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Carta a Liberto Pereda, de Pere Monràs

hèlix3c, 22@, Barcelona, 7 de mayo de 2013

Caminando con esperanza hacia el verano

Apreciado Liberto,

Animados por Marta hemos decidido escribirnos una serie de epístolas para poner en común reflexiones que nos inquietan y que inquietan.

Tenemos en común, creo, nuestra manía por crearnos día a día: desde nosotros mismos, desde los demás, desde la nada y desde cualquier cosa. Desde que nos formamos en las cuatro semanas del “Leadership Program” que seguimos, primero tú y luego yo, durante los años 2006-07, es esta la convicción que siento que me permite, sin soberbia alguna, entender que estamos hechos a imagen y semejanza de lo que los creyentes llaman Dios y, fijémonos bien, nosotros los humanos, practicando la cocreación, ayudamos a mantener la creencia de Dios bien viva en el imaginario personal y colectivo.

No hablo ahora para entrar en debates de contrarios, entre los que creen o no, sino para iniciar un diálogo, como decía, epistolar y de complementariedad, una vía para ejemplificar y encontrar en la reflexión propia y la del otro, aquello más genuino, enriqueciendo al hacerlo, un elemento sustancial del proceso de cocreación: la interacción y el buen intercambio.

Es la imagen del baile, del baile más convencional, lo que me permitirá explicar lo que quiero decir. Al menos lo intentaré.

Hace cierto tiempo, conocí unos estudios hechos en California. Ahora no recuerdo ni el centro ni el autor, pero sí recuerdo que era un centro dedicado a las neurociencias que publicaba un trabajo sobre la evidencia de que una de las actividades que más activamente relacionaba todas las funciones cerebrales, y daba más bienestar, era el baile. Decía el autor que el baile tenía diferentes ingredientes importantes. El primero de todos era, precisamente, la constatación de que su base es relacional. El segundo: que fuera el que fuera el ritmo, la música por sí misma hace posible el baile. Y el tercero: que bailar requiere hacerse de una pareja con la que buscar un acoplamiento personal hasta llegar a aquello que los anglosajones llaman “intimacy” expresada como un “in-to-me-see”.

Ya sabes que en los másters donde hemos colaborado se nos ha dado eso de bailar juntos. No fue solo una expresión de nuestro disfrute, sino comprobar el enorme entusiasmo que despertaba en los participantes, vernos disfrutar bailando.

Y me pregunto: ¿tenemos que ser iguales para co-crear? ¿O precisamente el placer está en la diferencia? ¿No será cultivarla, lo que nos hace sentir bien? ¿No será en el proceso de acoplamiento donde la plenitud se despierta y nos envuelve?

Día a día, minuto a minuto, la maravilla de esta relación de acoplamiento me identifica más con la propia biología, es decir: con el conocimiento (logis) de la vida (bio). Y así como los 50 billones de células de nuestro ser bailan una danza de enorme complejidad y diversidad, sin jerarquías y sin compartimentos, los 7 mil millones de nuestra especie no hemos encontrado todavía el placer de bailar y acoplarnos en una danza de música y colores diversos, manteniendo relaciones de buen intercambio y de conexión para la co-creación de la vida en un planeta lleno de especies diversas en interacción.

Al fin y al cabo, los antropólogos (que cada vez nos tendrán que ayudar más a entendernos) ya afirman que una de las actividades que todos los pueblos han practicado durante todos los tiempos son el canto y la danza.

No quiero alargarme. Siempre me aconsejan hacer escritos cortos. Y de hecho, sí que es corto, pero puede ser no suficientemente claro en lo que respecta a las ideas.

El verano se acerca y su calor llega lleno de vida. El mensajero es la primavera donde todo renace y estalla.

Muy cordialmente,

Pere Monràs.

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Hoy se cumplen 8 meses desde mi última publicación en este blog. Este ha sido un espacio de silencio generado por una sensación interna que me impulsaba a cambiar de rumbo. O tal vez a acelerar el curso. En cualquier caso, siento que ha llegado el momento de mutar. Por eso, y durante, los próximos meses, tanto este blog como la web de kanvio comenzarán a mostrar aspectos nuevos, con la intención de responder afirmativamente a los retos y oportunidades más actuales.

Recientemente leí: “Todo lo que hagas hoy afectará a las próximas siete generaciones. Cada decisión, cada pensamiento, puede crear un estado de estancamiento o de renacimiento para aquellos que te siguen en el Camino. Si estás bloqueándote a ti mismo (en la expresión de tu pleno potencial), tal vez estés bloqueando a las siguientes generaciones”.

Siento que puedo Ser más, al servicio del Cambio en el Mundo, y ello me lleva a abrazar esta “mutación” con energía y entusiasmo. Hay mucho de lo que hablar, mucho más de lo que “decir” o “contar”. Por eso deseo que esta nueva etapa sea una de diálogo y conversación.

Como decía Nietzsche: “El camino a todas las grandes cosas, pasa por el Silencio”.

¡Bienvenid@s de nuevo!

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¿A qué se han cerrado las empresas como para que ahora sea preciso abrirlas? Reflexionando sobre esta cuestión, he recordado que una empresa es una estructura creada por el ser humano para organizar (o intentarlo) su actividad con la intención de alcanzar un fin, un objetivo, un propósito o una misión. En este sentido, la estructura surge tras el propósito. Necesitamos de estructuras para poder expresar nuestra creatividad y materializar aquello que previamente hemos imaginado o soñado. Sin estructuras no es posible la manifestación del sueño o visión. La estructura nace así de la libre elección, desde la libertad individual y colectiva.

Sin embargo, en la actualidad, parece como si una empresa sea un fin en si mismo. El foco mayoritario está en conservarla, en mantenerla, en evitar su desaparición. De ahí, tal vez, surgen todas esas estrategias de “recortes” y “ajustes”, pues “hay que salvar la empresa”. En un gran número de empresas, ya no cuenta la misión, ni la visión, ni el sueño inicial, ni los valores. Nada de aquello que consiguió en algún momento movilizar a las personas para hacerlo realidad. En esas empresas, tan solo cuenta “llegar a fin de mes”.

Derivado de estas estrategias, nace un sentimiento de frustración generalizado, tanto en quien las “dirige” como en quien es “dirigido”. De alguna manera, se ha roto el “sueño” y se gestiona desde la “pesadilla” de la potencial “muerte” de la empresa.

Cuando la estructura es un fin en si misma, nos olvidamos de que se trata de una creación humana, al servicio de fines humanos. Las estructuras son por definición caducas, pues existen tan solo para responder a un fin. En el momento en que se considera a la propia estructura como un fin, en ese mismo instante está probablemente comenzando a destruirse la estructura.

Es como si un edificio, construido para albergar personas, sus sueños, sus vidas, sus esperanzas, sus proyectos, etc. se convirtiese en una prisión, donde lo que cuenta es el tiempo que te queda para salir de nuevo a la calle”.

Son muchos los imperios (estructuras en definitiva) que han desaparecido porque en algún momento de su evolución se convirtieron en finalidad. Cuando las decisiones se comenzaron a tomar en función del mantenimiento de la estructura (del imperio), entonces comenzó a vaciarse la estructura de “sentido” y a expulsar con la fuerza centrífuga de aquello que no tiene sentido, a las personas y su esencia. Necesitamos recordar que lo importante no es la estructura, que lo importante son las personas y como desde nuestra acción nos alineamos con la vida.

Por ello, además del “qué” y el “cómo”, es preciso introducir de nuevo la pregunta más poderosa de todas, ¿para qué hacemos lo que hacemos? Solamente cuando la respuesta a esta pregunta transcienda las barreras personales y los muros corporativos, se podrá volver a tocar los corazones de las personas, y conseguir despertar su pasión y poner su inciativa y su creatividad al servicio del “para qué”. Mientras tanto, se seguirán perdiendo oportunidades y rechazando inconscientemente las posibilidades que ofrece la inteligencia colectiva.

A eso precisamente es a lo que se han cerrado las empresas, a través de la acción de las personas que las lideran. A acceder a la inteligencia colectiva, pues la estructura fundamental que se ha adoptado es la jerárquica, en la cual unos mandan y otros ejecutan. Necesitábamos, no obstante, explorar todos los “rincones” de la estructura “empresa-jerarquía”, antes de aprender y reconocer el precio que se tendría que pagar.

La jerarquía crea separación, pues en ella se tiende a etiquetar a unos y a otros, con todo tipo de “adjetivos” y “nominaciones”. Hace creer que “1+1=2”, lo que desemboca en dualidad de objetivos, de fines, de misiones, por tanto rompiendo el alineamiento de intenciones y acciones. Lleva a la negociación, y aleja de la co-creación. En realidad, “1+1=3”. Existes “tu (1) como lector, existo “yo” como escritor, y existe la relación “lector-escritor”. La relación es ciertamente invisible, pero precisamente por ello indestructible. La relación es la razón, consciente o no, de co-crear algo. No puedo adivinar, aunque si intuir que nos une algo más que la lectura de este artículo. Nos une, probablemente, un “sueño” o visión. Tal vez una aspiración compartida de desencadenar, provocar o participar en el cambio necesario en la forma en que se organiza nuestra acción humana, con empresas o sin.

Ese “3” es lo que aúna voluntades, esfuerzos, pasiones, dedicación y contribución. Abrir la empresa, implica enfocar ese “3” con determinación a través de co-escribir la misión, la visión y los valores. En definitiva, co-crear el “para qué”, como vía para dar “sentido” a lo que “hacemos”. Sin sentido, no hay compromiso, hay sumisión.

El compromiso visto desde la perspectiva del “1+1=3” implica Relación (CON), Disposición (PRO) y Misión (MISO). Una misión compartida que queremos co-crear y alcanzar juntos.

Las personas, en roles de liderazgo funcional, que permiten que las empresas se abran, están en el fondo abrazando este nuevo paradigma, en realidad muy antiguo, del “1+1=3”.

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En el mismo informe de IBM Leading Through Connections 2012, Insights from the Global CEO Study hay una cita de Arkadi Kuhlmann, Fundador de ING Direct EEUU, destacada: “Queríamos contratar ‘trabajadores’, pero quienes acudieron eran ‘seres humanos’. Los medios sociales están conduciendo este cambio. El trabajo se está convirtiendo en expresión de los valores personales”. ¿Qué diría Frederick W. Taylor si leventara la cabeza? ¿Tanto nos habíamos olvidado de que somos ‘seres humanos’ y no ‘recursos’?

Se aprecia, no sabría decir a que velocidad, un cambio en el mundo de las empresas. Un mundo que se había encerrado en si mismo, empresa a empresa, de forma que había un dentro y un fuera. Se crearon así los “muros corporativos”, muros que no solo separan y cierran a la empresa hacia fuera, sino también hacia dentro, creando silos y rincones de todo tipo.

Y en este cambio, se comienzan a ver algunas ventanas abiertas de par en par, permitiendo que el aire nuevo desvanezca lo más rancio. Tal vez no sean muchas las empresas, pero sí las ventanas. Este proceso de apertura hacia la empresa abierta, es necesario, natural y por ello imparable.

Con este cambio – empoderar mediante valores, dar sentido a las personas y a las organizaciones, y fomentar la integridad para el cambio y el crecimiento-  surgirán nuevos retos, fascinantes y hasta ahora desconocidos. Para afrontarlos, se deberán dejar atrás los miedos, en todos los niveles, y abrazar el cambio (por fin parece que esta palabra dejará de estar en las listas negras de muchos) con determinación de explorador y espíritu de aventura colectiva e individual.

Llevar a cabo un proceso de empoderamiento a través de los valores no es simplemente un proceso de definir los valores en la “cúpula” de la empresa, planificar su comunicación y difundir el nuevo mensaje, con nuevos cuadros con los valores para las paredes. Haciéndolo así, como se hizo anteriormente en esfuerzos similares, se provocará lo que muchos llaman resistencia al cambio, y que al final todo se quede en bla,bla,bla.

Las personas cambian si quieren cambiar. Por ello el cambio debe abordar también la dimensión individual, desde la motivación intrínseca de cada persona, facilitando la voluntad de cambio individual en favor del cambio sistémico. Un cambio que se produce cuando la persona siente la tensión creativa que emana de conocer la situación actual (punto A) y sentirse inspirado por la situación futura (punto B). Una tensión que moviliza a

la persona y le inspira a aportar pasión y responsabilidad. Una tensión que hace que la persona quiera cambiar. Para ello necesitamos honrar, escuchar, inspirar y comprometer.

Ya anticipé en Abriendo las Empresas (1) que, según diversos estudios, un 85% de las iniciativas estratégicas de cambio en las organizaciones fracasan. Para permitir el éxito, es preciso abordar el cambio de forma sistémica, al tiempo que se gestiona el cambio contemplando tanto las peticiones internas como externas. El éxito es posible siempre y cuando:

1. Las personas pasen por el mismo cambio fundamental, mental y emocional, que se desea para la organización.

2. Se entable un diálogo continuo y valiente que traiga a la superficie aquello que pueda estar escondido en la cultura, y que permita que la transformación personal se traduzca en cambio sistémico cultural.

Con todo ello se hace necesario esta doble dimensión, individual y colectiva, para facilitar la transición desde A hasta B. La dimensión individual necesita abordarse en todos los niveles jerárquicos.

Una organización es un conjunto de sistemas anidados. Cada departamento, cada función, cada persona es, en si misma, un sistema que es preciso alinear con la intención y objetivos del sistema mayor, la organización. A su vez, este es parte de otros sistemas mayores (mercado, sociedad, etc.).

El cambio sistémico se logra cuando una mayoría radical (en torno al 80%) de sus integrantes (individuales y grupales), han hecho suyo el cambio, y han comenzado a caminar desde A hacia B. Se tratará, de alguna manera, de gestionar la velocidad del cambio. Defino los siguientes hitos a alcanzar: a) una masa critica (“tipping point”) del 15% adopta el cambio, b) lo adopta la mayoría del 80%, c) la totalidad del colectivo (gestión permanente y continuada).

Un cambio de esta envergadura debe arraigarse, como he mencionado anteriormente, en la motivación intrínseca de las personas, teniendo en cuenta las necesidades de las personas y sus valores personales. Asimismo, para fomentar espacios para la motivación intrínseca la persona necesita autonomía, capacidad de desarrollar su maestría personal, y propósito.

Establecer el contexto de cambio es un aspecto fundamental del proceso para empoderar a las personas (directivos o no, todos “seres humanos”) a través de los valores.

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La primera recomendación que resulta del estudio elaborado por IBM, Leading Through Connections 2012, Insights from the Global CEO Study es: Empoderar a los Empleados a través de Valores. Las organizaciones no tienen más remedio, en el entorno de cambio exponencial y creciente conectividad, que abrirse en todas las direcciones. Sin esta apertura es imposible alcanzar la flexibilidad necesaria para adaptar y re-adaptar la organización de forma continua.

Cuando nos decidimos a “abrir” la empresa, o nos vemos imparablemente obligados a hacerlo, surge un miedo específico, el de “perder el control”. Un miedo que se articula en inquietudes como: “¿Cómo vamos a evitar el caos? ¿Cómo vamos a proteger el negocio y dar resultados si no hay control? ¿Cómo hacer que las personas, desde su libertad, estén alineadas con los objetivos de la empresa? Un miedo lógico teniendo en cuenta lo arraigado que está en las organizaciones el paradigma del control. Pero, por otra parte, un miedo que si no es superado, llevará a la organización a la obsolescencia, antes o después. Es cierto que tal vez ocurra a largo plazo, pero lo más probable es que pueda ocurrir (si no está ocurriendo ya) en el corto.

Abrir la empresa es una enorme oportunidad, tal vez la única, para fomentar la innovación y mejorar los resultados. Ello implica contar con todas las personas en la organización. Personas que actualmente, en su mayoría, se encuentran desmotivadas y faltas de compromiso. Ahora el miedo retumba aún más, ¿verdad? Y si recordamos que “esto de los valores ya se ha hecho anteriormente” y no ha funcionado, aún más.

Muchas empresas disponen de valores corporativos, que fueron lanzados mediante grandes campañas de comunicación internas, acompañadas de todo tipo de “gadgets” promocionales, y sistemas de premios. Pero esos mismos esfuerzos de cambio han fracasado en la mayoría de ocasiones (se estima que en un 85% de las empresas), pues no puede haber cambio sistémico en la organización, si las personas, de forma individual, no pasan por el mismo proceso de cambio. Sin ir más lejos, hace no muchas semanas, un directivo me dijo al preguntarle sobre los valores de su empresa, debidamente enmarcados en bonitos cuadros colgados de la pared: “ah sí, pero eso es bla,bla,bla.”

¿Cómo podemos evitar de nuevo el fracaso en esta nueva exigencia sin que lleguemos finalmente al “game over”?

En el esfuerzo de cambio anterior se trataba solo de alinear en valores, ahora se trata de empoderar a través de los valores. Sin duda alguna, un siguiente nivel que exigirá mucha más transformación a la organización y a sus miembros.

La intención, sin duda, es positiva y debemos apreciar la voluntad de cambio. Es cierto que los CEOs y sus equipos directivos quieren cambiar. Es cierto que los empleados también. Todos, unos y otros, juntos, están más que hartos de correr enormemente sin moverse del sitio, o incluso retrocediendo. Pero si no se abordan cambios profundos a nivel personal, tanto en los directivos como en las personas, lo más probable es que a medida que se vayan encontrando “fracasos” parciales en el camino del cambio, tanto unos como otros regresen a la casilla de salida, recuperando los comportamientos y actitudes anteriores.

Para poder afrontar el cambio con éxito es preciso disponer de una cultura positiva orientada esencialmente a las personas, como primera prioridad, que al mismo tiempo desee mantener una atención al resultado en todas sus dimensiones. Una actitud orientada de forma equilibrada al qué se hace y principalmente al cómo se hace. La voluntad de cambio debe nacer de la estrategia de mantener un punto de anclaje claro en los valores corporativos, y la intención de ver en todas y cada una de las personas en la organización, una oportunidad de expresión creativa de los valores, en todas sus decisiones, a partir de comportamientos alineados.

Se trataría de facilitar la transición sistémica desde la realidad actual (valores actuales) a una nueva realidad (valores nuevos). Es importante también tener en cuenta, como dice el Dr. Chris Argyris de la Universidad de Harvard, los gaps entre los “valores nominales” y los “valores praticados”. Para ello, el punto de partida es explorar la situación actual, de los valores actuales, y de su contribución a la posición que ocupa la empresa en la actualidad.

Por ello entiendo el cambio a iniciar como un proceso evolutivo desde un punto A (realidad actual) hasta un punto B (realidad futura o deseada).  Pienso que el proceso pasa por apreciar lo que se tiene, aceptar dejar atrás lo que ya no “sirve” en el futuro, integrar el destino planteado y finalmente invitar al movimiento sistémico (individual y colectivo) en la dirección del cambio deseado. Es necesario para ello que las personas entiendan como existen comportamientos alineados y comportamientos no alineados con los valores actuales, como se generan los mismos, y como hacer para que con los nuevos valores no se produzcan dichos desalineamientos. Esta sería la palanca de cambio para la integración y la voluntad de cambio, que permitiría la transición deseada hacia el nuevo conjunto de valores.

Un enfoque que se basa en fomentar la integridad para el cambio y el crecimiento de la organización y sus miembros. Y no debemos olvidar que las personas cambian si quieren cambiar, y para que quieran cambiar precisamos de un ingrediente fundamental :dar sentido a la empresa y a las personas.

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Cuando en la primavera de 2007 decidí dejar mi trabajo en una multinacional, estaba tal vez huyendo de mi propia responsabilidad. La relación con mi jefe, los resultados, las dificultades con los nuevos lanzamientos, la infinidad de problemas, todo ello y algo más, me había llevado a una forma de vida en la que no me sentía bien. Pensé que si quería cambiar mi realidad, debía cambiar de realidad.

En aquel proceso me había olvidado, o simplemente no había sido entonces capaz de recordar, que no soy solamente un observador de mi vida, sino soy el actor principal, así como el productor, el director. Todo lo que se puede ver en la película de mi vida, todavía en fase de rodaje, es mi propia responsabilidad, pues de una forma o de otra, yo “creo mi propia película”. De ahí que no se valga aquello de que “somos víctimas” de todo lo que se encuentra “fuera de nosotros”.

En algún momento de nuestras vidas (probablemente en una edad muy temprana), dejamos que el ritmo de nuestras vidas lo marque nuestro entorno. Ello nos puede llevar, tal vez, a que más adelante digamos cosas como “es que mi jefe…”, “…en la central…”, “…los clientes…”, “…mi pareja…”, “…”. Multitud de expresiones que ponen de manifiesto nuestra disconformidad con lo que acontece en nuestra propia “película”. Con ello, comenzamos a “rechazar” de forma inconsciente nuestra propia vida, y sobre todo a dejar atrás nuestra responsabilidad como “directores y productores” de la “película de nuestra vida”.

Cuanto más tiempo pasa en esta situación, más y más ponemos en los demás la responsabilidad de lo que ocurre en nuestra vida. De forma que todas las situaciones que nos llegan, son en el fondo lo que realmente necesitamos para darnos cuenta de que hemos delegado nuestra responsabilidad.

Puede que alguna de esas experiencias vitales que “no nos gustan”, tenga tal intensidad que nos permita comprender que somos 100% responsables de lo que acontece en nuestra experiencia vital. Sí, ¡100%! El problema no está ahí fuera. El problema está, nada más, y somos responsables de encararlo desde la plena responsabilidad. De una forma o de otra, hemos creado el problema del que ahora somos conscientes.

En la medida que tengamos la inquietud, la urgencia de buscar nuestra expresión auténtica y plena, encontraremos en dichas experiencias, la oportunidad de crecer y cambiar, quitando de en medio todo aquello que nos esté limitando. Con ello volveremos a abrazar el 100% de responsabilidad.

Probablemente estés pensando que hay muchas cosas que se “escapan a tu control”, y que no es posible ser 100% responsable. Pero y ¿si dejaras de intentar controlar las cosas, de controlar tu realidad? Es imposible controlarlo todo hasta el punto de poder asegurar que tu realidad está bajo control. Simplemente imposible. Nuestra capacidad consciente de “gestión” es infinitamente inferior a la cantidad de información que nos llega en todo momento, y somos realmente conscientes de muy pocos “datos”.

Hemos querido jugar el “juego del control”, pero la partida se acaba y aún no sabemos bien como mover todas las “fichas”. ¿Y si no se trata de ese juego en el que nos vemos como observadores del tablero? ¿Y si el juego consiste simplemente en “mover” nuestra propia ficha en un tablero muchísimo más grande que nosotros mismos? Siendo así, ¿no dependerá de nuestros propios movimientos lo que nos vaya ocurriendo a lo largo del juego?

Es en este punto, donde encontramos la opción de seguir moviéndonos en base a creencias, experiencias pasadas, temores, etc., todo ello radicado en nuestra memoria, individual y colectiva, o simplemente parar, aceptar que somos responsables de nuestra realidad, apreciar todo lo que nos viene, y buscar la inspiración para hacer el siguiente movimiento.

La inspiración se encuentra precisamente fuera del control. Cuando confiamos en que la situación que vivimos es perfecta en si misma. Cuando confiamos en que no sabemos la respuesta. Cuando no queremos convencer al otro. Cuando encontramos a un nuevo cliente sin prejuicios ni a prioris. Cuando nos entregamos a la inteligencia colectiva sin expectativas.

La inspiración aparece cuando dejamos atrás lo que creemos, lo que sabemos, lo que pensamos. Cuando acallamos nuestra mente, y confiamos en que el silencio que resulta, se llenará sin necesidad de hacer nada. A partir de ahí, seremos 100% responsables de actuar o no, siguiendo la inspiración o no.

La inspiración se nos presenta cuando dejamos de querer cambiar a los demás, y nos enfocamos en el cambio necesario en nosotros mismos.

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Muchos de vosotros estaréis probablemente disfrutando de las vacaciones en algún lugar maravilloso de nuestro país o de nuestro mundo. Al cambiar de ocupación, queda más tiempo para la lectura. Por ello hemos preparado un ranking de los 10 artículos más leídos en 2012 en el Blog del Líder 3.0, así como los 5 artículos más leídos desde el inicio de este blog en 2009.

Ranking 2012, los 10 artículos más leídos este año:

1. No quiero trabajar, quiero ser. Suiza ha publicado en su boletín federal una propuesta titulada “Por un subsidio de base incondicional”, en el que se apunta el principio de establecer un salario fijo para todos sus ciudadanos de entre 1500 y 2000 €…
2. 9 Capacidades de liderazgo personal. Estamos en un momento de cambio exponencial. Ello está abriendo el espacio para que muchas organizaciones decidan transformarse, explorar sus límites e innovar en todos los frentes…
3. 2 Estrategias para liderar desde el amor. La última canción que Edith Piaf registró antes de su muerte en 1963, fue “L’homme de Berlin” (El hombre de Berlin). Murió joven, con 47 años. Murió amando la vida. Vivió amando la vida. En esta canción, Piaf (“gorrión”), expresa una vez más…
4. Liderazgo: de Diógenes a Groucho Marx. Cuentan que Diógenes, un sabio cínico griego, andaba en cierta ocasión por las calles de Atenas en pleno día portando una lámpara. Mientras caminaba decía “Busco a un hombre”. “La ciudad está llena de hombres”, le dijeron. A lo que él respondió…
5. Los 4 cuadrantes del cambio. Ken Wilber describió en su modelo AQAL (“all quadrants, all levels”) la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestación de la existencia. En el desarrollo de la consciencia, según Wilber, es importante mirar…
6. 5 razones para incluir la cultura de liderazgo en el cuadro de mando de las empresas. El liderazgo efectivo da mejores resultados que el liderazgo inefectivo, razón por la que el estilo y cultura de liderazgo en una organización es una ventaja competitiva principal, y una prioridad…
7. Cuando el propio cambio es la resistencia al cambio. “Cambia lo superficial, también cambia lo profundo…”. Acabas de salir de una reunión de trabajo “caliente”, y en el camino a casa, en tu coche, escuchas en la radio a Mercedes Sousa cantando “Cambia, todo cambia”,…
8. 5 Estrategias para revitalizar tu empresa. Michael Jackson da a través de sus canciones algunos mensajes que perfectamente podrían ser interpretados en clave de liderazgo. En un lunes cualquiera (jodido lunes dirían algunos tras un plácido domingo), llegas a la empresa que diriges…
9. 8 Claves para liderar desde el amor. ¿Quién sabe qué es bueno? ¿Quién sabe qué es malo? Una parte importante de nuestro tiempo la pasamos juzgando a los demás, sabedores de la versión que deben representar y que, por supuesto, no están expresando…
10. ¿Qué cambiar para salir de la crisis? “Si quieres buscar resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”. Tal vez, comenzar este artículo con esta frase de Albert Einstein sea algo osado pues se ha repetido en tantas ocasiones, en todo tipo de contextos…

Los 5 artículos más leídos desde 2009 en el Blog del Líder 3.0:

1. Los 4 cuadrantes del cambio. Ken Wilber describió en su modelo AQAL (“all quadrants, all levels”) la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestación de la existencia. En el desarrollo de la consciencia, según Wilber, es importante mirar…
2. 9 Capacidades de liderazgo personal. Estamos en un momento de cambio exponencial. Ello está abriendo el espacio para que muchas organizaciones decidan transformarse, explorar sus límites e innovar en todos los frentes…
3. Los 5 pasos para liderar a los demás. Hace 15 años, Jerry Wofford ,un compañero de trabajo con quien desarrollé una buena amistad, me hizo un regalo que marcó mi vida. No tanto por el objeto en si mismo…
4. No quiero trabajar, quiero ser. Suiza ha publicado en su boletín federal una propuesta titulada “Por un subsidio de base incondicional”, en el que se apunta el principio de establecer un salario fijo para todos sus ciudadanos de entre 1500 y 2000 €…
5. 6 Preguntas para activar lo que realmente importa. Una de las “reacciones” (tal vez asertiva, tal vez irónica) al post de kanvio “En 5 pasos, de Directivo1.0 a Líder3.0” ha sido : “parece fácil”. En realidad, el proceso es simple…

Esperamos os sea útil y podáis disfrutarlos. Os invitamos a comentar y a co-crear con nosotros.

¡Muchas gracias por seguirnos!

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La situación se lo merece. Bueno, tal vez lo requiera. Incluso sea absolutamente necesario. Hay muchas voces que se expresan aportando diferentes perspectivas, con la intención de dar luz sobre las vías para salir de la situación en la que nos encontramos. Solamente escuchándolas todas, integrando la totalidad, podremos estar algo más cerca de identificar lo que se necesita. La mayoría de las propuestas surgen de la energía masculina de la acción. “¡Hay que hacer algo!”. Unos dicen de tirar hacia allí, otros hacia allá. Otros por aquí, otros por acá.

Algo que hecho de menos es espacio para la reflexión individual y colectiva. Algo a lo que nos invita la energía femenina. Como dijo Nietzsche: “El camino a todas las cosas grandes pasa por el Silencio”. Ese silencio que solo se puede encontrar cuando reconocemos los ciclos en los que se desenvuelve nuestra actividad, y sentimos el espacio entre el final y el principio, entre lo viejo y lo nuevo. Un espacio para honrar el pasado y abrazar lo nuevo. Un espacio para dejar atrás viejas formas de pensar, formas de hacer, y emprender desde nuevas formas de pensar y hacer.

Ese tiempo entre ciclo y ciclo, es fundamental, pues permite abrirse a sentir profundamente la tensión creativa que nos inspire a contribuir desde nuestra esencia a lo que se necesita en nuestro entorno. Salimos así de la posición de “saber” lo que hay que hacer, para “sentir” lo que nuestro entorno nos demanda. Reconocemos así, nuestra singularidad, que solo tiene sentido en un entorno de solidaridad, al servicio de liberar lo nuevo, lo posible, a partir de apreciar lo que está disponible. Pasamos de la conservación a liberar lo nuevo.

En ese espacio de reflexión y de silencio, previo a la conversación (como parte de nuestra preparación individual previa a estar en condiciones de compartir y co-crear), un punto de partida es preguntarnos de forma individual, “¿Cual es mi contribución a la situación que me preocupa?” El rechazo a abordar esta pregunta es indicador de que no nos sentimos parte de un todo, de un sistema mayor, sino que nos sentimos simplemente observadores de algo ajeno, externo.

Abordar este proceso, solo puede hacerse desde tres instrumentos de liderazgo, que describe Otto Scharmer en su “Teoría U”: Abrir la mente (suspender viejos hábitos de pensamiento), Abrir el corazón (capacidad de empatizar y ver la situación a través de los ojos de otros) y Abrir la voluntad (capacidad de dejar atrás viejas formas de hacer y abrazar nuevas).

En ese espacio, podemos también observar nuestra contribución desde diversas perspectivas. Podemos adoptar cualquier perspectiva. Personalmente encuentro muy útil observar la situación desde estas cuatro: Jugar para ganar, Jugar para no perder, Solamente jugar, No jugar. Cuatro perspectivas que nos permiten pensar, sentir y actuar desde una mayor integridad personal, tras escuchar nuestra propia diversidad interna.

Así, con un cierto esfuerzo, podemos visitar cada una de las cuatro perspectivas para observar el tema o situación (la crisis, mi empresa, la empresa en la que trabajo, la comunidad en la que vivo, el país del que soy ciudadano, etc.). Haciéndolo nos plantearemos diversas preguntas, invitando la reflexión desde cada perspectiva. Agunas preguntas que puedes ser muy clarificadoras son: ¿Cómo se ve la situación? ¿Qué gano si me sitúo en esta perspectiva? ¿Qué pierdo? ¿Qué está disponible? ¿Qué es posible?

Es posible que estas preguntas nos lleve a otras preguntas. Al mismo tiempo, iremos encontrando respuestas, intelectuales y especialmente emocionales, siempre que nos demos permiso a ser auténticos en la reflexión. A fin de cuentas estamos solos y nadie sabe lo que pensamos. Vale la pena ser honesto con uno mismo, aunque no siempre sea fácil.

Una vez exploradas las cuatro perspectivas, a fondo y sintiendo más que pensando, podemos primero conocer en cual de ellas nos movemos más habitualmente. ¿Jugamos para ganar? ¿Jugamos para no perder? ¿Solamente jugamos? ¿No jugamos? Este análisis nos dará información sobre nuestra contribución individual a la situación. No es momento de enjuiciar, simplemente de aceptar cual es nuestra participación en el “juego”. Está bien estés donde estés.

Tal vez lo que es más importante es decidir conscientemente desde que perspectiva queremos seguir en el “juego”. ¿Decidimos ser actores u observadores? ¿Decidimos estar ausentes o presentes? ¿A qué queremos jugar?

Puedes pensar que tu contribución individual no tiene el peso suficiente para que tu contribución tenga impacto. Sin embargo, recuerda, eres parte del todo, y el todo solo puede desempeñarse solidariamente con la singularidad de sus partes. Tu singularidad es fundamental, además de la razón de tu existencia. Expresar todo tu potencial es el motor de tu contribución.

Por ello te invito a que respondas para ti a esta pregunta: Y tu ¿A qué juegas?

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Me encuentro en una aldea de Galicia donde vengo habitualmente, y especialmente en estos días de “vacaciones”. Como dijo hace unos días un buen amigo, las vacaciones son para “cambiar de ocupación” y no para “no hacer nada”. En esto de escribir no he cambiado de ocupación, aunque sí en otras cosas.

Aquí, en la aldea, parece que nunca pasa nada, que todo sigue un ritmo extraordinariamente natural. Las estaciones, las lunas, los días, las noches. Una auténtica invitación a dejar atrás muchas de esas prácticas aceleradoras de ritmo, y que nos llevan al frenesí y a unas agendas donde las dos o tres semanas siguientes no tienen tiempo ni para respirar. Aún con todo, el desarrollo no es sostenible en esta región.

Con el auge de la industria en los 60 y posteriores, muchas personas emigraron a las ciudades en busca, en “El Dorado”, aquella promesa de que en la ciudad se vivía mejor y había más oportunidades (eso decían entonces). La promesa que ofrecía un trabajo fijo, con jornadas “terminables” y un sueldo regularmente percibido. Aspectos todos ellos con los que la economía rural no podía competir.

Al mismo tiempo de esa emigración brutal, el desarrollo de la industria de generación hidráulica, atrajo a otra parte importante de la población que vio en los nuevos trabajos “eléctricos” una forma más cómoda de “ganarse la vida” en incluso la posibilidad de acceder a un nivel de bienestar jamás soñado en el rural profundo de Galicia. Hasta ahí todo perfecto, al menos desde un punto de vista personal o local, aunque tal vez haya que cuestionarse más cosas desde un punto de vista sistémico.

Como consecuencia de ambos procesos, se van abandonando paulatinamente los campos y las casas en las aldeas. O como dicen por aquí, “todo queda a monte”.

A partir de un momento que no puedo precisar del todo, las empresas eléctricas, inspiradas por la obsesión compulsiva de la eficiencia, inician un proceso de automatización que conlleva una reducción significativa de puestos de trabajo. Donde había personas ahora hay “software” y “hardware”. De forma gradual, este sector hasta entonces generador de riqueza a través de numerosos y buenos empleos, deja de contratar al mismo ritmo, con lo que se interrumpe para la mayoría de los miembros de las nuevas generaciones, el acceso al mismo bienestar que sus padres, a nivel local.

La población rural sigue cayendo de forma dramática. Las casas y los campos, aún más abandonados.

¿Qué ha ocurrido al mismo tiempo en “El Dorado”? Crecimiento, crecimiento, crecimiento, crecimiento y boom. ¡Explosión de la burbuja o burbujas! El camino de la “tierra prometida” nos ha llevado al mismo sitio. Hasta tal punto, que se escuchan muchas voces que dicen que “tal vez haya que volver a vivir del campo”.

El paso de la economía rural a la economía industrial, y posteriormente de servicios, conllevó un cambio radical de paradigma. Se ha pasado definitivamente y de forma acelerada, de una economía orientada principalmente al “bien común” a una economía de mercado, cada vez más liberal, basada en el máximo crecimiento mediante un consumismo agresivo. Un salto que ha implicado substituir a las personas como centro de la economía, por los mercados financieros. Con ello la adopción del individualismo más fundamentalista, es decir el “bien de unos pocos”.

¿Qué nos ha llevado a este punto? Sin duda nuestras propias decisiones, individuales y colectivas. Sí, cada uno de nosotros ha contribuido, en mayor o menor medida, a que el “bien común” quede casi como un concepto exclusivamente filosófico. Con ello, nos hemos ido alejando de una ley fundamental y simple de la Vida: “no hagas nada que perjudique a los niños”, quienes representan, sin duda, nuestro futuro común.

Probablemente, todo ello forme parte de nuestro proceso aprendizaje y de toma de conciencia como especie, tan necesario para seguir evolucionando y sobreviviendo. Un aprendizaje del que nos examinarán nuestros hijos y nietos.

En 1987 se da un paso en la dirección de intentar corregir el impacto negativo del crecimiento agresivo, mantenido como fin en si mismo, con el Informe Brundtland para el Desarrollo Sostenible. Bajo el título “Nuestro Futuro Común”, se define el desarrollo sostenible como “aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades”.

En 2010, el autor y activista político Christian Felber, publica en su libro “Economía del Bien Común”, lo que se define como un modelo alternativo al actual, y de futuro. Hoy en día, es un movimiento que va ganando fuerza y al que se han unido ya algunas empresas, políticos, municipios, organizaciones y particulares. En la Matriz del Bien Común, se describen los criterios para determinar en que medida tu empresa, organización, comunidad o incluso tu mismo, están alineados con este propósito. Te invito a leerlo y a reflexionar en la siguiente pregunta:

¿Cómo cambiarían tus decisiones si en tu empresa, organización, comunidad, país…se tuviese el Bien Común como objetivo?

Si sientes que cambiarían algo, mucho o incluso radicalmente, tal vez deberías comenzar a pensar en ¿a quién estáis “impactando”, ahora o en el futuro, al  perseguir el “bien individual/local”?

Tal vez, ha llegado el momento de recordar para qué hacemos lo que hacemos, con qué propósito.

“En nuestros esfuerzos por hacer leyes, en todos los actos oficiales, el interés personal arrojado al olvido [...]. En cada una de nuestras deliberaciones, debemos considerar el impacto de nuestras decisiones en las próximas siete generaciones”. Constitución de las Naciones Iroquois, confederación de tribus nativas norteamericanas.

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Cuando el Rey Leónidas I de Esparta invocó el espíritu de sacrificio y esfuerzo para defender su “tierra” del ataque de los persas, no sabía si finalmente serían capaces de frenar el ataque persa. Simplemente confiaba en la valentía de sus hombres frente a una adversidad insuperable. Contaba con el talento de un grupo valiente de 300 espartanos, que mayoritariamente entregaron su vida en defensa de la visión de su líder, pero sobre todo en defensa de una causa mayor, la libertad de Grecia.

Ayer, Artur Mas, presidente de Cataluña, convocó a un grupo de 300 cargos para invocar el espíritu de las “Termópilas” y estar preparados para defender el ataque del “ejército rajoyista”. Probablemente inspirándose en Leónidas, lanzaba ayer un intento de movilizar el talento de “unos pocos” para alcanzar los objetivos que se propone.

Leónidas finalmente perdió la batalla, como muy probablemente le ocurrirá a Mas. Pero también la perdieron los persas y la perderán los “rajoyistas”. Es así, pues siempre que existe algo que divide, que polariza, se están defendiendo los intereses particulares, que no los generales. Las fronteras, geográficas o de cualquier otro tipo, simplemente separan. Alimentan la ilusión de que existe un interés particular más importante o valioso que el interés general. Existe la creencia de que no es posible satisfacer ambos al mismo tiempo, al pensar de forma obsesiva que hay que escoger entre el “blanco” y el “negro”, y que no es posible “blanco y negro” al mismo tiempo.

La polarización, tan acusada en nuestros días, es la principal causa de la incompetencia en resolver los problemas a los que nos enfrentamos. En la sociedad, en las empresas, en las comunidades, en todos los contextos. La alternativa, obvia si miramos la estrategia que sigue la Vida, es la integridad (la cualidad de no carecer de ninguna de sus partes). Por encima de los problemas o retos particulares, existe una infinidad de problemas y retos que compartimos todos, estemos donde estemos. Por ello se precisa del talento de tod@s.

La forma en que se afronta en las empresas los retos y dificultades, sigue de alguna manera el mismo patrón. Solamente las voces de unos pocos son escuchadas a la hora de diseñar las estrategias en respuesta a los retos del entorno. Todo ello alimentado por una creencia limitante: el talento es escaso.

Si miramos la etimología de la palabra “talento”, veremos que en sus orígenes indicaba: “inclinación, disposición, voluntad, deseo” hacia algo, por algo. Creer que el talento es escaso, tiene una doble lectura, que el resto de personas de la organización no tienen “inclinación, disposición, voluntad, deseo” hacia algo, por algo. Al menos que pueda ser útil a la empresa. Lo que ocurre es que si eso es así, por mucho que “tiren del carro” unos pocos “talentosos”, habrá muchos que no se sentirán para nada involucrados ni comprometidos. ¿Es posible en ese contexto el alto rendimiento? ¿Puede una persona estar comprometida si no tiene posibilidad de aportar su talento?

Carl Friedrich Gauss, nos enseñó aquello de la distribución normal con su famosa campana. ¿Se equivocaba? Para nada. Sin embargo quienes utilizan su modelo, lo hacen normalmente con unas lentes limitantes. Si miramos la curva de distribución del desempeño en una empresa, siempre encontraremos una distribución normal. En un extremo quienes han desempeñado de forma excelente, considerados personas con “éxito”. En el otro, aquellos a quienes “hay que poner en remojo” y a quienes hay que inducir nuevos comportamientos “corregidos”. Los “buenos” y los “malos”. Los “talentosos” y los “incapaces”.

¿A quienes se promociona? ¿En quienes se enfocan los planes de desarrollo? Por lo general, a aquellos que han tenido “éxito” en mayor o menor medida. Parece lógico, ¿verdad? Sin embargo, si tenemos en cuenta que el éxito se ha obtenido en el pasado, ¿qué garantía se tiene de que se vaya a repetir en el futuro? ¿qué garantía se tiene de que los nuevos retos requieran del mismo talento que permitió el éxito anterior?

Al gestionar el talento desde la perspectiva de una distribución normal, estamos dejando fuera de nuestra mirada a la inmensa mayoría de las personas. La complejidad del entorno, y la enormidad de retos diferentes, nos va a traer situaciones desconocidas hasta ahora, a los que no necesariamente se pueda responder usando el mismo “talento”. Además, seguirá quedándonos siempre esa mayoría de personas con un talento invisible para la organización, simplemente porque no está más allá del “seis sigma”.

Existe otro enfoque. El talento es universal y de distribuye siguiendo una distribución de Lévy. Una distribución que puso de moda en el contexto empresarial Chris Anderson con su publicación The Long Tail. Todas las personas tienen talento, y además es necesario para el éxito colectivo.

Más allá de atraer y retener talento (unos pocos), se trata de liberar el talento de tod@s, o por lo menos de una inmensa mayoría, y de acceder al talento libre que existe en todo el mundo, más allá de los “muros corporativos”.

La apaptación evolutiva requiere de la “prueba y error” de todos los miembros de una especie.