Café Mundial / World Café

En su libro, “El Futuro del Management”, Gary Hamel expone los retos a que se enfrentan las organizaciones en la actualidad: “aceleración dramática del ritmo de renovación estratégica en las organizaciones, grandes y pequeñas; hacer de la innovación el trabajo diario de todos los integrantes de la organización., inspirar a los empleados a dar lo mejor de si mismos, aportando su iniciativa, creatividad y talento”. Ello le ha llevado a impulsar un movimiento para reinventar el management del siglo XXI, Management Innovation eXchange MIX.

En este contexto, cuando son muchas las voces que comienzan a invocar la participación de las personas, en todos los niveles, en los procesos creativos y de innovación, se hace más necesario que nunca abrir espacios donde entrar en contacto con la inteligencia colectiva .

Entre muchas metodologías participativas, destaca por su historia y desarrollo el World Café o Café Mundial.

¿Qué es una reunión en formato World Café / Café Mundial?

El Café Mundial o World Café es un proceso conversacional basado en un conjunto de principios integrados, que revela la red de inteligencia profunda a través de la cual co-evolucionamos hacia el futuro colectivo. El World Café es una metodología innovadora y a la vez simple, de albergar conversaciones sobre cuestiones que importan. Estas conversaciones se van uniendo unas a otras, construyendo sobre las anteriores (a medida que el grupo se mueve), permitiendo la fertilización cruzada, y el descubrimiento de nuevas perspectivas que llevan a nuevas preguntas o temas, que son de máxima importancia para su vida, trabajo o comunidad.

Como proceso, puede evocar y hacer visible la inteligencia colectiva de cualquier grupo, incrementando así la capacidad de las personas para tomar acciones efectivas en la persecución de objetivos comunes.

El World Café se basa en un conjunto de principios para reforzar su diseño, que han sido desarrollados a lo largo de muchos años de práctica. Con ellos se consigue aprovechar el poder de las conversaciones en beneficio del valor social u organizacional. Su uso combinado, facilita una dirección útil para aquellos que estén buscando formas creativas de promover un diálogo auténtico, cuyo objetivo es “pensar juntos” y crear conocimiento desde el cual pasar a la acción.

¿Cómo funciona un World Café?

El World Café es un proceso creativo que se desarrolla en un contexto tipo café. El evento tiene lugar en un espacio que recuerda el de una cafetería, en la mayor medida posible. Así los participantes se sientan alrededor de mesas pequeñas, en grupos de 4 o 5 personas, con manteles y café o té y otras bebidas. El ambiente de cafetería permite que la conversación tenga lugar de forma más relajada y abierta. A menudo, los participantes disponen de rotuladores y son animados a dibujar y escribir sus conclusiones en los manteles de papel, para capturar el flujo libre de ideas tal y como van emergiendo.

Los participantes discuten el tema en cuestión en torno a su mesa, y en intervalos regulares se mueven a una nueva mesa. Un participante (el anfitrión) permanece en la mesa y resume la conversación previa a los recién llegados. Al mover a los participantes por toda la sala, las conversaciones en cada mesa disfrutan de la fertilización cruzada con ideas de otras mesas. Al final del proceso las ideas principales son resumidas en sesión plenaria, y se discuten las posibilidades de dar curso a las mismas.

¿Cuáles son los principios de diseño en un Café Mundial?

Los principios que refuerzan la potencia del World Café son:

/ Establecer el contexto
/ Crear un espacio de hospitalidad

/ Explorar preguntas que Importen.

/ Animar y fomentar la participación de todos.

/ Conectar las diferentes perspectivas.
/ Escuchar juntos y buscar patrones.
/ Compartir los descubrimientos colectivos.

¿Cuándo es conveniente utilizar la metodología de World Café / Café Mundial?

El World Café o Café Mundial ha sido utilizado en diversidad de contextos. Es muy potente para generar ideas, compartir conocimiento, estimular el pensamiento innovador, y explorar acciones en situaciones reales. Las conversaciones informales y profundas que se desencadenan, pueden llevar a una mejora sustancial de las relaciones entre los participantes y entre grupos más grandes.

Es recomendable el uso del World Café cuando se desee:

/ involucrar a grandes grupos en un proceso de diálogo auténtico.

/ generar información, compartir conocimiento, y estimular el pensamiento creativo.

/ explorar nuevas posibilidades en torno temas y preguntas reales

/ conducir exploraciones en profundidad de retos y oportunidades estratégicos

Esta metodología no es recomendable cuando:

/ se tenga ya una solución o respuesta predeterminada que se quiera alcanzar.

/ se pretende informar a los participantes más que fomentar conversaciones bidireccionales.

/ se quiere discutir en detalle y en exclusiva sobre un plan particular.

El World Café o Café Mundial, no puede dar como resultado decisiones directas y con responsabilidades asignadas, planes detallados o estadísticas sobre los diferentes puntos de vista.

¿Cuántos personas pueden participar en un evento de World Café / Café Mundial?

El World Café o Café Mundial ha sido utilizado en grupos con tamaños muy diversos, desde miembros de una comunidad hasta directivos de negocios globales.  Esta flexibilidad no debe hacernos olvidar que hay que pensar estratégicamente en quien invitar. El método ha sido usado con éxito en grupos entre 12 y 1200 participantes.

¿Qué papel juega la pregunta que se formula en el World Café / Café Mundial?

Las preguntas que se escogen así como las que los participantes descubren durante la experiencia del World Café, son críticas para el éxito de la conversación. En el World Café se puede explorar una única pregunta, o varias preguntas desarrolladas para apoyar una progresión lógica hacia el descubrimiento de conocimiento a través de varias iteraciones de diálogo.

Es importante tener presente que:

/ Las preguntas bien diseñadas atraen la energía y enfoca la atención en lo que realmente importa.

/ Las preguntas sean abiertas e inviten a la exploración.

/ Las buenas preguntas no lleva inmediatamente a la acción o a la resolución de problemas. Deberían invitar a la exploración y el descubrimiento.

/ La buena pregunta continua evocando nuevas ideas y posibilidades.

Tal vez, lo que define a una pregunta potente es lo siguiente:

/ La pregunta es simple y clara.

/ Provoca el pensamiento.

/ Genera energía.

/ Se enfoca en la exploración.

/ Pasa por encima de las suposiciones del subconsciente.

En el artículo The Art of Powerful Questions (Eric Vogt, Juanita Brown y David Isaacs), exploran muy en profundiad el arte de formular preguntas potentes y poderosas.

¿Dónde encontrar más información sobre el World Café / Café Mundial?

Libros recomendados:

/ The World Café - Juanita Brown, David Isaacs (editado también en castellano)

/ Turning to one another - Margaret Wheatley

Links de interés:

/ The World Café

/ People and Participation

/ Gráfico Visual de la historia del World Café

/ The Art of powerful questions

Registro Gráfico / Graphic Recording

En su libro “Una Nueva Mente”, el gurú Daniel Pink señala que el futuro (o tal vez ya el presente) pertenece a un tipo muy diferente de persona. Los tiempos del dominio del “cerebro izquierdo”, y la era de la Información que este engendró, están dando paso a un nuevo mundo en el cual las cualidades del “cerebro derecho” (inventiva, empatía y sentido) predominarán. Es la Era Conceptual.

Mientras que el lado izquierdo del cerebro fracciona la información, el lado derecho procesa conjuntos y conjeturas – “el lado derecho es la imagen, mientras que el izquierdo son las mil palabras”.

Para activar el lado derecho del cerebro no hay nada como “la imagen”.

¿ Qué es el Registro Gráfico / Graphic Recording?

El Registro Gráfico (Graphic Recording) utiliza imágenes de gran formato, gráficos y texto que, combinados, facilitan una comprensión y absorción más rápida y fácil que las palabras por si mismas. El uso de esta técnica avanzada, ayuda a comunicar con mayor precisión y efectividad.

El Registro Gráfico permite capturar los mensajes y conceptos clave, así como los estados anímicos que se generan en tus reuniones y eventos. Es una potente herramienta para generar compromiso, y es muy efectiva ya que posibilita que las personas vean los mensajes clave con claridad, identifiquen temas y vean sus opiniones activamente incluidas.

Es un proceso que se usa para grabar reuniones en imágenes y palabras en un visual de gran formato. La captura del trabajo del grupo de esta forma, se ha mostrado como una forma muy potente de estimular la creatividad, la productividad y la comprensión en grupos de trabajo, a medida que el gráfico se va desarrollando y creciendo.

¿Cuales son las ventajas de utilizar el Registro Gráfico?

La utilización de gráficos de gran formato para registrar y facilitar reuniones y presentaciones tiene diversas ventajas,

• la riqueza que ofrece la visualización de la imagen completa puede ser vista de inmediato.
• se pueden establecer conexiones entre diversas partes del dibujo, profundizando en su desarrollo.
• los participantes se sienten atraídos y se involucran más.
• se crea un diálogo visual durante el cual las personas construyen nuevos significados y se alcanza nueva comprensión del tema.
• el gráfico se convierte en la memoria grupal.
• los participantes se sienten reconocidos cuando observan lo que se ha registrado gráficamente, ya que tienen una forma fácil de revisar lo registrado y pueden involucrarse activamente en el proceso.
• el grupo se siente facultado.
• fomenta las interacciones creativas.

¿En qué contextos es indicado usar el Registro Gráfico?

El Registro Gráfico es una herramienta potente para facilitar el trabajo grupal en torno a problemas complejos. Un gráfico bien ejecutado apoya a las personas a trabajar más efectiva, eficiente y creativamente. Es realmente recomendable para:

• Registrar reuniones y conferencias en tiempo real;
• Desarrollar una imagen rica de reuniones, conferencias y eventos;
• Identificar soluciones creativas para equipos y organizaciones;
• Proveer de un apoyo visual en presentaciones durante conferencias y reuniones;
• Fomentar la creatividad individual y del equipo;
• Potenciar los resultados en todo tipo de talleres.
• Apoyo a procesos de facilitación y dinamización de grupos.

¿ Qué beneficios se pueden obtener con el Registro Gráfico?

Son muchos los beneficios, además de lo comentado más arriba, que se obtienen con el uso del Registro Gráfico / Graphic Recording. Entre otros, las empresas utilizan esta técnica para:

• Desarrollar  declaraciones de Visión en imágenes y palabras;
• Clarificar y  representar gráficamente estrategias y fomentar el pensamiento estratégico;
• Visualización de servicios e intangibles.
• Elaboración de “briefings” de producto o servicio.
• Informar e involucrar a todo un sistema en tiempo real en torno a un cambio estratégico;
• Profundizar en la comprensión a través del desarrollo de un pensamiento sistémico;
• Sacar lo mejor de los individuos y de los equipos en sesiones creativas.
• Capturar una imagen resumen de gran riqueza en conferencias y eventos;
• Tener un elemento tangible representativo de la “memoria grupal” que puede ser usado para explicar la historia de un evento, especialmente a aquellos que no estuvieron presentes.

Ejemplo de utilización en una conferencia de Daniel Pink:

Círculo de Diálogo (Council)

En uno de los videos de la serie The Little Big Things, Tom Peters habla de la importancia de la escucha en las organizaciones y de su importancia estratégica. En la actualidad, probablemente como consecuencia del diseño jerárquico, de la complejidad del entorno y del dinamismo de los cambios a los que se deben adaptar las organizaciones, “no hay tiempo” para escuchar. De ello se resiente el rendimiento de las organizaciones y el nivel de satisfacción de sus empleados. ¿Cómo recupera la esencia y el poder del diálogo basado en la escucha profunda?

El Círculo de diálogo, o Consejo, es una forma antigua de reunión que ha acogido a los seres humanos en conversaciones respetuosas durante miles de años. El círculo ha servido como base fundamental en muchas culturas.

¿ Qué diferencia hay entre una Reunión y el Círculo?

Lo que transforma una reunión en un círculo es la voluntad de las personas de dar el salto de socialización informal o discusión en defensa de opiniones, hacia una actitud receptiva de habla considerada y escucha profunda, así como la utilización sentida de las estructuras destacadas aquí:

Los componentes del Círculo

/ Intención

/ Punto inicial o Bienvenida

/ Centro y  Check-in/Saludo

/ Acuerdos

/ Tres Principios y Tres Prácticas

/ Guardián del proceso

/ Check-out y Despedida

Intención

La intención configura el Círculo y determina quien vendrá, durante cuanto tiempo se reunirá el círculo, y que tipos de resultados se esperan. Quien convoca el Círculo dedica tiempo articulando la intención y la invitación.

Punto Inicial o Bienvenida

Una vez las personas se ha reunido, es útil que el anfitrión (o algún voluntario) empiece el Círculo con un gesto que cambie la atención de los asistentes desde un espacio social a un espacio de Consejo. Este gesto de bienvenida puede ser un momento de silencio, leer un poema, o escuchar una canción; cualquier cosa que invite a estar centrados.

Estableciendo el Centro

El Centro de un Círculo es como el centro de una rueda: todas las energías pasan por el mismo, y sostiene los radios juntos. Para ayudar a los asistentes a recordad como el Centro ayuda al grupo, habitualmente se disponen en el mismo objetos que representan la intención del Círculo. Cualquier símbolo que cumpla este propósito o añada belleza servirá: flores, un cuenco o cesta, una vela.

Check-In / Saludo

El check-in ayuda a las personas a adoptar un marco mental para el Consejo y les recuerda su compromiso hacia la intención expresada. Asegura que las personas estén totalmente presentes. El acto de compartir oralmente, especialmente historias breves, teje la red interpersonal.

Usualmente, el check-in comienza por un voluntario y sigue alrededor del círculo. Si un individuo no está listo para hablar, pasa su turno en ese instante, aunque se le ofrece una nueva oportunidad cuando los demás han hablado. Algunas veces, los participantes colocan objetos en el centro como forma de significar su presencia y su relación con la intención.

Estableciendo los acuerdos del Círculo

El uso de acuerdos permite a los miembros tener un intercambio libre y profundo, respetar la diversidad de puntos de vista, y compartir la responsabilidad por el bienestar y la dirección del grupo. Los acuerdos normalmente incluyen:

/ Mantendremos las historias o el material personal en confidencialidad.

/ Escuchamos a los demás con compasión y curiosidad.

/ Pedimos lo que necesitamos y ofrecemos lo que tenemos.

/ El uso de un “guardián del grupo” para observar nuestras necesidades, seguimiento del tiempo y de la energía. Se acuerda una señal para hacer una pausa y pedir dicha señal cuando sintamos que es necesaria una pausa.

Tres Principios

Todos son líderes en el Círculo.

1. El liderazgo rota entre los miembros del Círculo
2. La responsabilidad por la calidad de la experiencia es compartida.
3. Confianza en el conjunto/sistema, en lugar de cualquier agenda personal.

Tres Prácticas

1. Hablar con intención: notando lo que tiene relevancia para la conversación en el momento.
2. Escuchar con atención: respetuosos del proceso de aprendizaje de todos los miembros del grupo.
3. Ocuparse del bienestar del Círculo: estando alerta sobre el impacto de nuestras contribuciones.

Formas de Consejo

El Círculo habitualmente adopta tres formas de Consejo: el elemento para hablar, la conversación y la reflexión.

El Consejo con elemento para hablar (talking piece council) se usa a menudo como parte del check-in, check-out, o en cualquier momento en que haya un deseo de ralentizar la conversación, recoger todas las voces o contribuciones, y poder hablar sin interrupción.

El Consejo de Conversación se usa principalmente cuando se precisa de reacciones, interacciones, y la interjección de nuevas ideas, pensamientos y opiniones.

Los Consejos de Reflexión, o Consejos Silenciosos, dan a cada miembro, tiempo y espacio para reflexionar en lo que está ocurriendo, o necesita ocurrir, en el transcurso de una reunión. Se puede pedir silencio de forma que cada persona pueda considerar el rol o impacto que están teniendo en el grupo, o para ayudar al grupo a realinearse con su intención, o explorar una pregunta hasta que haya claridad.

El “Guardián”

La única y más importante herramienta para asistir al grupo a auto-regirse y devolver al círculo a la intención es el rol del “guardián”. Para proveer un guardián, un miembro del círculo en cada ocasión, es voluntario para observar y salvaguardar la energía del grupo y respetar el proceso del círculo.

El guardián usa normalmente un objeto que produzca un sonido suave, como puede ser una campanilla o sonaja, que lleva a todos a detener la acción, tomar una respiración, y permanecer en un espacio de silencio. Entonces el guardián hace la señal de nuevo y explica porque ha creado la pausa. Cualquier miembro puede pedir una pausa.

Check-Out y Despedida

Al cierre de una reunión de Círculo, es importante dar unos pocos minutos para que cada persona comente lo que ha aprendido, o lo que pueda quedar en su corazón y mente en el momento de partir. Cerrar un Círculo mediante el check-out, determina un cierre formal a la reunión, y facilita una oportunidad para que los miembros reflexionen en lo que ha ocurrido, y recoger los objetos en caso de que los hayan dispuesto en el centro.

En el momento en que se transita de nuevo al espacio social o de tiempo privado, se desprenden de la intensidad de atención que requiere estar en un Círculo. A menudo, el anfitrión, el guardián o un voluntario, ofrece unas palabras inspiradoras de despedida, o señala unos segundos de silencio antes de que el Círculo sea disuelto.

(1) Extraido de The Circle Way, A Leader in Every Chair de Christina Baldwin y Ann Linnea,Berrett-Koehler, ©2010.

Evaluación de Estilos y Cultura de Liderazgo

Otto Scharmer, en su libro “Theory U” define el liderazgo como “la capacidad de sentir, dar forma y crear el futuro colectivamente. Para desarrollar y crecer esta capacidad de liderazgo, es importante cultivar cuatro metaprocesos del campo social. Son: pensar, articular, estructurar y evolucionar los mecanismos de presencia sistémica, lo cual significa sentir y actuar desde el todo”. ¿Estamos preparados para este liderazgo?

La cultura actual, muy individualista y universalista, ha permitido un crecimiento impresionante en el siglo XX, pero ha llevado al sistema a una situación delicada. En este proceso, hemos desarrollado y perfeccionado todas las habilidades posibles, revisado y reingeniado todos los procesos empresariales. En definitiva, todo aquello presente en la dimensión externa del cambio. ¿Qué ha pasado al mismo tiempo con la dimensión interna del cambio?

Al mismo tiempo, como consecuencia de todo ello, las empresas se encuentran con un grave problema: la falta de compromiso. Daniel Pink, habla de tres características que las personas quieren encontrar en sus organizaciones para estar dispuestas a dar lo mejor de si mismas: autonomía, maestría y propósito. Harrison Owen habla de que los líderes que consiguen inspirar a sus equipos, crean lo que el llama “nexus of caring”, que sería algo así como “nexos de propósito” (aquello que de verdad importa).

¿ Cuales son los límites del liderazgo actual?

El liderazgo actual, útil en el siglo XX, ha llegado a una situación límite. La mayoría de líderes organizacionales funcionan en modo “downloading”, accediendo a “nuestra base de datos” de patrones de acción y pensamiento habituales, siendo las experiencias pasadas una referencia tal vez demasiado presente en estos momentos, donde la realidad demanda de la creativida e innovación de todos, para afrontar una complejidad extremadamente dinámica.

Dichos líderes no pueden “liderar” esta nueva realidad, pues ante una situación totalmente nueva, que requiere de innovación permanente, el “downloading” no permite avanzar. Es como si estuvieran “liderando” mirando a la edición de 1961 (por decir un año) de un mapa de una ciudad, que está cambiando cada segundo. Lo que toca ahora es liderar desde el territorio real, no desde el mapa. El límite del liderazgo actual, está en los líderes mismos. Está en su “mapa interno”, en dichos patrones, en sus creencias (limitantes o no), en las imágenes que se han formado, en las opiniones que les han alimentado, y en las actitudes que han conformado a lo largo de su “experiencia”.

¿ Cómo superar los limites del liderazgo actual ?

Como argumenta Otto Scharmer, existen cuatro barreras para el aprendizaje y el cambio en las organizaciones: no reconocer lo que vemos, no decir lo que pensamos, no hacer lo que decimos y no ver lo que hacemos. ¿Hasta qué punto están todas ellas condicionadas por ese “mapa interno”?

Para superar los límites del liderazgo actual, el paso a dar va en la dirección de la dimensión interna del cambio, tanto a nivel individual (estilo de liderazgo) como colectivo (cultura de liderazgo). Se trata de, en primer lugar, tomar consciencia sobre el “mapa interno” que determina nuestro pensamiento, palabras y acciones. Solamente, desde la consciencia, podremos actuar para generar un nuevo nivel de liderazgo.

Durante años el enfoque en el desarrollo del liderazgo se ha centrado en habilidades y competencias, lo cual ha permitido ciertos avances, pero que no ha impedido que estemos donde estamos. La razón es que ni competencias ni habilidades se encuentran en el “mapa interno”. Al no abordarse los aspectos internos, de alguna forma el líder (tras un esfuerzo en el desarrollo de sus competencias y habilidades) vuelve a la casilla de salida. Este es un fenónemo que Robert Keagan denomina “la inmunidad al cambio”. Sin trabajar las creencias limitantes internas, el cambio en nuestro liderazgo no es sostenible. Podríamos decir que enfocando solo competencias y habilidades, somos más competentes y más habilidosos, pero no necesariamente mejores líderes.

¿ Cómo superar la “inmunidad al cambio” para mejorar el liderazgo ?

El punto de partida, como decíamos arriba, es tomar consciencia del estilo de liderazgo (a nivel indvidual) y de la cultura de liderazgo (a nivel colectivo). A partir de ahí, identificar y conocer ese “mapa interno” y ver de que manera condiciona nuestro liderazgo. Se trata, pues, de identificar el conjunto de creencias limitantes que dirigen nuestro pensamiento y acción, cuestionarlas y sustituirlas por otras creencias, que sean poderosas y reforzantes. Es una tarea fácil de articular, pero que requiere de determinación y dedicación, con asistencia de procesos de coaching (tanto individual como sistémico), a partir de una evalución potente del estilo y cultura de liderazgo.

¿Cómo se evalúa el estilo de liderazgo y la cultura de liderazgo?

Para la evaluación del estilo de liderazgo existen numerosas herramientas de feedback 360º, pero pocas, por no decir solo una, apuntan en la dirección de dar luz a las creencias limitantes. The Leadership Circle, empresa norteamericana fundada por Bob Anderson, dispone de dos herramientas potentes en este sentido: The Leadership Circle Profile (TLCP) y The Leadership Culture Survey (TLCS).

¿ Qué aporta una evaluación del estilo de liderazgo con TLCP ?

TLCP es una herramienta de evaluación 360º que conecta patrones de acción con hábitos de pensamiento. The Leadership Circle Profile es una auténtica innovación en comparación con otras evaluaciones 360º. Es la primera que conecta una batería de competencias de liderazgo (estudiadas en profundidad) con las motivaciones y hábitos de pensamiento que nos mueven. Pone de manifiesto la relación entre patrones de acción y las suposiciones internas que dirigen el comportamiento.

TLCP va hasta la fuente del comportamiento para conseguir una palanca de cambio mayor. Además, a diferencia de otras herramientas de feedback 360º, que toman horas para ser interpretadas, TLCP integra toda la información en una forma que trae los temas clave a la superficie de forma instantánea. Esta información se revela en segundos. Pone inmediatamente en contacto al líder con lo que funciona, lo que no funciona y porque.

En la mayoría de organizaciones, este tesoro oculto de información permanece enterrado. TLCP lo hace fácilmente accesible, al tiempo que establece una base sólida sobre la cual el cambio puede suceder a un nivel más profundo y a un ritmo sostenible.

The Leadership Circle Profile ofrece muchos beneficios ya que es:

• Más revelador – The Leadership Circle Profile (TLCP) es la única herramienta de evaluación 360º que conecta patrones de comportamiento con hábitos de pensamiento.
• Más avanzado – rebela instantáneamente  las oportunidades clave para el desarrollo de tu liderazgo sin montañas de documentación.
• Más que una simple evaluación – el rico fundamento teórico que soporta TLCP provee un camino de transformación. Ninguna otra herramienta ofrece ésto.
• Más eficiente - permite al coach comenzar con un gran avance desde la primera sesión con el líder, sin necesidad de invertir meses en alcanzarlo.
• Más dinámico – profesionales de RRHH, líderes y coachs y consultores expertos, informan consistentemente que TLCP facilita resultados auténticamente significativos y de gran impacto.
• Aceptado ampliamente – TLCP es una realmente una herramienta de primer nivel, usada por un gran número de organizaciones locales, nacionales e internacionales, así como agencias gubernamentales.

¿ Qué aporta una evaluación de la cultura de liderazgo con TLCS ?

The Leadership Culture Survey (TLCS) identifica la diferencia entre la cultura actual y la cultura deseada. También mide como se compara la cultura de tu organización y/o equipo con las de otras organizaciones. Se complementa perfectamente con The Leadership Circle Profile, ya que está construido sobre el mismo marco que TLCP. TLCS crea un argumento muy racional y atractivo para el cambio. Es muy económico, se realiza online, con alta usabilidad, y los resultados se pueden descargar fácilmente. Esto significa que durante un almuerzo se puede llevar a cabo un estudio preciso y válido del estilo de liderazgo de tu equipo.

The Leadership Culture Survey permite:

• establecer un argumento convincente para el cambio
• enfocar los esfuerzos para el desarrollo del liderazgo
• delinear los retos culturales asociados con adquisiciones, fusiones y planes de reestructuración.
• correlacionar cultura de liderazgo con productividad, beneficios, rotación de personal y otras indicadores de desempeño del negocio.

Análisis de la Red de Liderazgo

Una de las principales características del contexto empresarial actual es el elevado nivel de complejidad. Además, se espera que esta complejidad actual siga aumentando en el futuro. Por otra parte, una mayoría de los directivos dudan de la capacidad real de gestionar dicha complejidad. Las empresas pasarán (las más avanzadas ya lo están haciendo) de planificar en función de un futuro previsible, a adaptarse continuamente en función de las necesidades estratégicas.

El liderazgo está evolucionando también, para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red.

Liderazgo 3.0 es una aproximación consecuente a cómo será el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organización. El Liderazgo3.0 integra diversos conocimientos y teorías, y se basa en desarrollar una masa crítica de líderes creativos en la organización, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organización.

¿Cómo conocer la Red de Liderazgo en una organización?

Las nuevas tecnologías nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de última generación, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organización.

Identificamos así a las personas “influyentes”, que junto con las personas que constituyen la organización formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organización permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etc. Esta información es el punto de partida para la transformación de la red, mejorándola, y de esta manera hacerla más eficiente y competitiva.

¿ Para qué sirve el análisis de la Red de Liderazgo?

En realidad, el activo de una organización (de una red) es su Capital “Social”, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organización, para obtener información, consejo y ayuda para resolver problemas.

El análisis de la red de liderazgo es una metodología para revelar el funcionamiento interno de una organización, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de información y las colaboraciones

de grupos de importancia estratégica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas, para de esta forma actuar sobre la red, mejorando el eficacia del equipo.

Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratégico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando también por su liderazgo.

¿ Qué aplicaciones tiene el análisis de la red de liderazgo?

Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestión del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organización, estamos apuntando a la clave en el éxito de un cambio transformador en una organización. Las personas influyentes, líderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo.

Gestionar la solidez de la red de nuestra organización, es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos pues, determinar las iniciativas estratégicas más adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente.

El análisis de la red organizacional puede enfocarse también en la mejora de la coordinación intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovación y la gestión del talento y del conocimiento.

¿Cómo se mide la solidez de la red de liderazgo?

Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:

/ Grado: mide el número de conexiones de una persona.

/ Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red.

/ Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red.

/ Influencia = Intermediación + Cercanía

El tamaño del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusión de información en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes.

¿Cómo se realiza el análisis de la red de liderazgo?

Existen dos métodos operativos: cuestionario online cualitativo o análisis a partir del registro de correos electrónicos. El análisis se estructura en cuatro fases:

/ Inicio: definición del grupo y metodología, validación de datos y logs de correo.

/ Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseño del cuestionario online, su aprobación y respuesta.

/ Análisis de la red: creación de diagramas, cálculo de indicadores y análisis.

/ Informe: redacción y presentación del informe final.

Tecnología de Espacio Abierto

¿Qué es una reunión de Espacio Abierto?

La Tecnología de Espacio Abierto ha sido definida como:

/ una forma simple y potente de catalizar conversaciones de trabajo efectivas, que invita a las organizacioines        a prosperar en tiempos de cambios acelerados.

/ una herramienta metodológica que permite a grupos auto-organizados de todo tamaño, aborden asuntos            complejos en un período de tiempo muy corto.

/ un proceso de grupo poderoso que apoya la transformación positiva en las organizaciones, incrementa la productividad, inspira soluciones creativas, mejora la comunicación y refuerza la colaboración.

/ el proceso más efectivo para que organizaciones y comunidades identifiquen los temas críticos, den voz a sus pasiones e inquietudes, aprendan unos de otros y, cuando sea lo apropiado, asumir la responsabilidad colectiva para encontrar soluciones.

El objetivo de la Tecnología de Espacio Abierto es crear tiempo y espacio para que las personas se involucren profunda y creativamente en torno a temas que les inquietan. La agenda es establecida por las personas participantes, que sienten una pasión en torno al tema. Típicamente, una reunión de Espacio Abierto resulta en experiencias transformadoras tanto para los individuos como para el grupo.

¿En qué contextos se aplica más la Tecnología de Espacio Abierto?

La Tecnología de Espacio Abierto es pen Space Technology is útil en casi todo tipo de contexto, incluyendo el establecimineto de dirección estratégica, diseño de visiones de futuro, diseño de políticas, resolución de conflictos, refuerzo de la moral del grupo, consulta a los agentes involucrados, planificación comunitaria, y aprendizaje profundo sobre temas y perspectivas.

¿Cuando es Espacio Abierto el mejor formato de reunión a usar?

Cualquier situación en la que:

/ exista un tema real

/ haya diversidad de agentes

/ complejidad de elementos

/ presencia de pasión (incluído el conflicto)

/ se requiera una decisión rápida

El Espacio abierto funcionará bien bajo estas circunstancias. Solamente es inapropiado cuando el resultado de la reunión está predeterminado o si los patrocinadores no están preparados para cambiar como resultado de la reunión.

¿Qué resultados cabe esperar de una reunión en formato de Espacio Abierto?

La Tecnología de Espacio Abierto puede producir los resultados siguientes:

/ Cada tema individual por el que alguien tenga una inquietud suficiente, será abordado.

/ Todos los temas recibirán la atención y discusión en función del interés e inquietud de las personas por los mismos.

/ Todas las discusiones serán capturadas en un libro, que estará disponible para los participantes.

/ Todos los temas serán priorizados.

/ Los temas relacionados serán convergidos.

/ Se tomará responsabilidad por los pasos y acciones siguientes.

En reuniones de un día y medio o de dos días y medio, todos estos resultados serán logrados con conversaciones en profundidad y compromiso por la acción. En reuniones de una duración inferior, encontraremos muchos de estos efectos positivos, aunque típicamente en reuniones de un día o menos, el énfasis estará más en la conversación y menos en la acción.

¿Cómo funciona una reunión con la Tecnología de Espacio Abierto?

El Espacio Abierto opera bajo cuatro principios y una ley. Los cuatro principios son:

1. Somos los que estamos, y estamos los que somos.

2. Lo que aquí suceda será lo único que pudo suceder.

3. Cualquier hora en la que se comience, es la hora adecuada

4. Cuando se termina, se termina, y cuando no, no.

La ley es conocida como la Ley de los dos Pies:

“Si te encuentras en una situación en la que ni estás contribuyendo ni aprendiendo, muévete a otro lugar donde puedas aprender o contribuir.”

Los cuatro principios y la ley, funcionan creando un evento potente, motivado por la pasión y la responsabilidad de los participantes.

LeaderImpact

Experiencia para el desarrollo del liderazgo.

LeaderImpact es una experiencia de liderazgo para adultos, transformacional, de alto impacto, económica, con sensibilidad intercultural y basado en competencias.

LeaderImpact es diferente de cualquier otra experiencia de liderazgo existente. En LeaderImpactse combinan diversas estrategias de aprendizaje para maximizar la transferencia del aprendizaje a la vida real.

Por primera vez en España

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Taller de Certificación

The Leadership Circle Profile *

Este programa de certificación de tres días, te preparará para utilizar con éxito las herramientas The Leadership Circle Profile (TLCP), The Leadership Culture Survey (TLCS), y Follow-Through en tu práctica de coaching y de consultoría en el desarrollo del liderazgo.

TLCP es la única herramienta de evaluación 360º que conecta las competencias de liderazgo con las creencias básicas que determinan el patrón de comportamiento.

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Llevas casi dos años con el lastre de la crisis. Percibes a tu alrededor, y en tu interior, una sensación generalizada de desgaste y desespero. En muchos casos, no solo se ha acabado con la “grasa”, si no con parte del músculo, llegando incluso a tocar el hueso. Sientes que así no se va a ninguna parte, especialmente cuando las jornadas se alargan interminablemente, y el octavo café del día apenas te mantiene alerta. Llevamos demasiado tiempo enfocando la empresa como un problema a resolver. Además, a pesar de todo el esfuerzo realizado, seguimos sin movernos del mismo lugar.

Recordarás que tu empresa fue creada como una solución diseñada en su momento para satisfacer una necesidad social o afrontar un reto de la sociedad. En este sentido tiene una misión que cumplir. Una organización es un conjunto de personas que se relacionan para crear valor, a partir de lo que David Cooperrider denomina el “núcleo positivo” (conjunto de activos, fortalezas y recursos que constituyen la calidad y capacidad de la organización). Añade Cooperrider: “…las organizaciones son centros de conexiones y potenciales vitales: relaciones, alianzas, partenariados, y redes de conocimiento y acción que se expanden indefinidamente y que son capaces de utilizar el poder de fortalezas combinadas”.

¡Ha llegado el momento de la revolución del cambio positivo!

Ahora es el momento de adoptar un enfoque de cambio positivo: “cualquier forma de cambio organizacional, rediseño o planificación que empieza con una investigación comprensible, análisis y diálogo sobre el núcleo positivo de la organización, que involucra a los diversos agentes, y que enlaza este conocimiento con la agenda de cambio estratégico de la organización y sus prioridades”

La revolución del cambio positivo busca liberar el talento de todos frente a atraer y retener el talento de unos pocos. Busca el liderazgo auténtico y en red en lugar del liderazgo como posición. Se desenvuelve bien en el caos y se olvida de intentar controlarlo todo. Apuesta por las relaciones y conexiones entre todos para fomentar la acción y la expansión útil del conocimiento. Crea nexos de sentido y propósito frente a jerarquía de instrucciones y abre el espacio para el diálogo auténtico.

Probablemente, hemos agotado las fuentes de la resolución de problemas que nos ayuda a reducir el denominador. Pero no hemos agotado, ni se agotarán nunca las fuentes de creatividad del potencial humano que alimentan el numerador, especialmente cuando las fortalezas de muchos se combinan para abordar un futuro común, un sueño compartido por el que vale la pena luchar. Las personas somos naturalmente creativas, llenas de recursos y completas, y así tenemos la capacidad de soñar y crear el futuro sostenible que deseamos.

Imaginas tu organización dentro de diez años, cuando todo es exactamente como siempre has deseado. ¿qué ves?

No creyó que fuera imposible. Requería algo mágico. Los que acudieron voluntariamente, crearon magia. Desafiaron aquel problema imposible, dialogando durante dos días. Aquella segunda mañana, diseñaron un camino posible.

¡Éxito!

Hoy, siguen explorando más allá de sus limites.

Todo empezó con aquella pregunta: ¿Cómo ser los mejores para el mundo?