Hoy os hablaré de “Joe”. Todos tenemos un “Joe” en nuestra vida, a nuestro alrededor, muy cerca. Esa persona de talento, que trabaja duro, que lo ha conseguido todo, promociones, dinero, reconocimiento. “Joe” siempre provee dirección estratégica, y una ejecución sin tacha. Tiene una marcada tendencia a querer tenerlo todo bajo control. Se muestra distante, se protege de alguna manera. Es arrogante y marca distancias. Nunca sabes su emoción. Siempre pone cara de póquer. ¿Conoces a “Joe”?

“Joe” es considerado una persona de éxito por sus colegas, amigos y familiares.  De hecho, ya desde su adolescencia había destacado por sus notas y por los muchos campeonatos que había ganado jugando al rugby. Ese deporte de “hooligans jugado por caballeros”. En la universidad siguió triunfando, con notas excelentes. Se licenció, sacó su MBA y comenzó a trabajar como “junior” en aquella multinacional de prestigio, de la que ahora es un alto directivo.

“Joe” es sin lugar a ninguna duda, una persona de éxito, ¿verdad? ¿Y si el éxito no fuera algo externo, determinado por lo que conseguimos, lo que poseemos? ¿Y si el éxito fuese tan solo expresar toda la belleza que cada uno lleva en su interior?

Es cierto que ese marcado aspecto controlador de “Joe” tiene su regalo. Siempre está buscando como mejorar las cosas. Es bueno en dar resultados. Tiene coraje para compartir su opinión con los demás, incluso en los momentos más tensos. Además, con él siempre puedes contar para que asuma la responsabilidad en las situaciones más difíciles.

Sin embargo, esa tendencia controladora, usada en exceso tiene un precio muy alto. Los resultados no los consigue porque haga que su equipo se alinee con la visión. Los consigue empujando, haciendo que los demás se sientan menos que él. Es ciertamente agresivo. No acepta un desempeño mediocre. “Si no lo hago yo, los demás no lo hacen o no lo hacen como se debería. No podemos fallar en el objetivo.”, has oído decir a “Joe” en muchas ocasiones. Con él tienes la sensación de estar siempre en un juego de ganar-perder.

Los miembros de su equipo no se atreven a decirle lo que piensan. Actuan complacientemente cuando están con él. Probablemente movidos por el miedo. A sus espaldas le critican. Las relaciones son poco auténticas. Con ello, el resultado se ve mermado y no es todo lo que podría ser.

Esta vez has decidido a decirle a “Joe” lo que piensas. Ha llegado el momento de elegir. Es el punto de elección. Un punto de no retorno, hagas lo que hagas. En ese instante, interminable para aquellos que sienten profundamente la tensión entre el miedo y el amor, el tiempo se desvanece. Por tu mente danzan los miedos, de nuevo. Tu corazón late rápido. Siendo así, la ansiedad se apodera de ti. No puedes estar con eso, con la angustia. ¡Lo fácil!, eso es, lo fácil, escapar. Quitárse la ansiedad de encima. Traicionarte de nuevo. Como el fumador que ha dejado de fumar en muchas ocasiones y se promete que este será el último cigarrillo. Pero, ¡esta vez no!, te dices, ¡esta vez no! Aunque solo sea por una vez.

Respiras profundamente. Ahora los latidos son más suaves, el tiempo sigue detenido. Te sientes en calma y desde tu corazón surje la claridad de nuevo. “Tengo unos valores que me inspiran. Tengo un propósito, al que nunca le he encontrado las palabras perfectas, pero lo tengo. Tengo sueños, una visión de como deseo que sea esta empresa, de como las personas van a trabajar por un sueño, no solo por dinero. A fin de cuentas estamos contribuyendo a la sociedad y al bienestar de las personas”. A tu pensamiento está llegando lo que realmente te importa. La libertad, la pasión, el compromiso, el amor, la justicia, la solidaridad, el legado. Te sientes fuerte, muy fuerte.

Te diriges a “Joe” y, antes de que pueda decirte nada, le miras con compasión y ternura, con amor, y le hablas de lo que es realmente importante. Le recuerdas la razón por la que estás en esta empresa. Compartes con él tu visión y tus sueños. Le haces ver que no estáis yendo a ninguna parte con todas esas decisiones que tanto afectan a las personas. Que sientes que es momento de cambiar de paradigmas, de trabajar por lo que realmente importa. Que estás seguro de que, con todo, los resultados serán aún mejores. Que si sóis capaces de escuchar a las personas, de curar las heridas pasadas y volver a entusiasmarles contando con ellas, con todas, la empresa irá para arriba con fuerza. “Joe” te mira desconcertado pero su mirada te hace sentir algo muy familiar.

“Mamá, mamá. ¿Me puedes llevar al cole?” dice en ese momento tu hija.

La llamada de tu hija te hace volver al presente, te das cuenta que estás frente al espejo, acabando de arreglarte. Enfrente, al otro lado del espejo, reconoces a “Joe”. Sonríes. Notas que algo profundo ha cambiado. Has elegido vivir.

Por alguna razón te viene a la mente aquella cita de Peter Matthiessen que leíste hace unos días en el libro Quantic Love: “Un hombre sale de viaje y es otro el que regresa”.

La última canción que Edith Piaf registró antes de su muerte en 1963, fue “L’homme de Berlin” (El hombre de Berlin). Murió joven, con 47 años. Murió amando la vida. Vivió amando la vida. En esta canción, Piaf (“gorrión”), expresa una vez más su pasión por la vida, y comparte su enamoramiento por la vida, en forma de “él” (lui), “il n’y a pas que lui”. Pone el amor en primera persona, incluso en su última canción. Tal vez por aquello que también nos recuerda Piaf con su famoso “Rien de rien”, que no se arrepentía de nada, de nada en absoluto.

Regresando al 2012, a este día, me pregunto ¿qué es lo que me mueve? ¿me mueve el miedo o me mueve el amor? Y a ti, ¿qué te mueve? Y a nosotros, ¿qué nos mueve? ¿el miedo o el amor?

Si miro la realidad tangible, aquella que se lee en los periódicos, aquella de la que se habla en muchos rincones de muchas organizaciones y empresas, aquella que se escucha en muchas tertulias, me resulta difícil ver el “amor” como motor de las acciones. Si siento la intangible, aquella que se ve en los ojos de las personas, aquella que se siente en la intención de muchos, aquella que nos impulsa a anhelar que las cosas cambien, entonces me resulta difícil ver el “miedo”. ¿Cómo hacer tangible ese amor a través de nuestras acciones?

Puede parecer que el amor no tiene nada que ver con el liderazgo, contigo al frente de una posición directiva en tu empresa. Sin embargo, tiene todo que ver. En el fondo, sabemos que lo que nos quiere mover es simplemente el amor. Otra cosa es permitir que ese amor esté presente en nuestros pensamientos, en nuestras palabras y en nuestras acciones.

Son muchos años del paradigma del control y la estrategia del miedo. Tantos que hemos llegado a creer que no valemos nada, o bien poco, sin nuestros logros, posesiones, relaciones, sin el reconocimiento, sin la posición. Tantos que nos cuesta vernos como seres humanos, naturalmente creativos, llenos de recursos y completos. Tantos que incluso hablamos de “humanizar” las empresas (gracias Pere por la inspiración). ¿Se puede humanizar lo humano? ¿Cómo hemos llegado a olvidar nuestra condición natural y de de naturaleza?

Esta mañana hablaba con una  amiga que trabaja en una gran empresa y me decía que siente la contradicción entre pagar procesos de desarrollo por valor de 10,000 € para cada directivo, cuando al mismo tiempo le están pidiendo que re-estructure y que reduzca posiciones de personas que cobran 15,000€ al año. Una contradicción que surge, en mi opinión, de ese baile de extremos entre el miedo y el amor. Estoy seguro de que una inmensa mayoría de directivos están en estos momentos sintiendo esta misma contradicción. Sin embargo no consiguen o no saben como disolverla. Tal vez, en una cierta desconexión de su condición natural y de naturaleza, una voz interior les dice “hace falta coraje, y tu no lo tienes”. ¿Cómo que no lo tienen?

Como dijo Ambrose Redmoon, “el coraje no es la ausencia de miedo, sino creer que existe algo que es más importante que el miedo”. ¿Qué es eso más importante que el miedo? El amor. ¿Qué es lo que se ama tan profundamente como para decidir romper esa contradicción?

Liderar desde el miedo, en la búsqueda estéril del control, nos ha llevado a donde estamos. Cuando nos quitamos los “monos” de trabajo, probablemente todos coincidamos en que algo no funciona y que tenemos precisamente lo que no queremos. Y si el “control” no funciona, ¿cual debe ser el nuevo paradigma que nos permita salir de esta contradicción entre lo que queremos y los resultados de lo que hacemos?

El nuevo paradigma debe dejar atrás el “controlar a las personas” y comenzar a buscar el “entusiasmar a las personas”. Ello implica liderar desde el amor. Liderar pensando que hay algo más importante que nuestros propios miedos. Liderar pensando que estamos al servicio de la sociedad y de la vida, no solamente de los “accionistas” y del “corto plazo”. Liderar activando aquello que realmente importa, lo que nos importa de verdad, lo que importa a todos de verdad.

Un grupo (si lo prefieres organización) que se oriente y dedique con pasión a entusiasmar a las personas, será un espacio propicio para que las personas vuelvan a sentir su condición humana. Un espacio donde, si se persigue lo que realmente importa, las personas aportarán pasión, iniciativa y creatividad. ¿No estamos en un momento en el que hace falta mucha, muchísima, creatividad, pasión e inciativa? ¿No estamos en un momento en que lo que hace falta es entusiasmo? Estamos en un momento en el que nos toca romper con esa contradicción. Estamos en un momento de tener coraje de hacer lo que realmente importa, pues ello es superior a cualquier miedo. Estamos en un momento en que es necesario dejar que el amor fluya.

Para dar ese salto, a pesar de los miedos, dos estrategias que tal vez puedan ayudar a liderar desde el amor:

1. Ganar claridad sobre lo que realmente te importa, me importa, nos importa.

2. Confrontar decididamente las creencias que alimentan los miedos y que nos limitan en la expresión de nuestro amor.

Para, sin esperar a ese momento en que tal vez te digas “ahora ya es tarde”, poder cantar desde ahora mismo, “non, je ne regrette rien” (no me arrepiento de nada).

“La innovación debe estar en el ADN de las empresas y las organizaciones si quieren sobrevivir”

Acceso a la entrevista publicada por inQualitas realizada a Liberto Pereda,  CEO – Chief Enthusiasm Officer de Kanvio.

“Cambia lo superficial, también cambia lo profundo…”. Acabas de salir de una reunión de trabajo “caliente”, y en el camino a casa, en tu coche, escuchas en la radio a Mercedes Sousa cantando “Cambia, todo cambia”, canción basada en el bello poema de Julio Numhauser, poeta chileno. Asientes mentalmente. Todo es cambio en la vida. “…cambia el pastor su rebaño…”, te conectas con lo acontecido en la reunión. “…y así como todo cambia, que yo cambie no es extraño…” . Reflexionas. “Por supuesto que cambio” Piensas. “Quienes no cambian son los otros. Se resisten a los cambios que quieres impulsar en la empresa. Tendrían que escuchar esta canción”…te dices a ti mismo en tu diálogo interno.

Es cierto que estás en un “momento de cambio”, una de esas ocasiones en que las personas en una organización esperan cambios. Son ocasiones en las que todas las miradas están puestas en la dirección, esperando que se comuniquen los nuevos cambios. Como los cambios se esperan, se tiene una enorme oportunidad para re-vitalizar la organización y encontrar el alineamiento necesario.

Uno de esos momentos es la llegada de un nuevo director. Siempre, por alguna razón entre mística y psicológica, con cada nuevo director, nuevos cambios. Además, se espera que ocurran pronto, tal vez en los primeros cien días. Muchos, incluso, llevan a cabo los cambios inmediatamente, en sus primeros días al frente del nuevo cargo. Así lo has hecho tu mismo. “Si me han contratado es para cambiar las cosas, ¿o no?” Al menos es lo que crees que esperan de ti.

Pero, ¿De dónde sale la claridad para determinar que esos son los cambios necesarios? Tal vez creas que son los necesarios, sin embargo ellos no lo ven así. “Se resisten”, te dices de nuevo.

Te estás planteando seguir el consejo que aquel ponente que, en una sesión reciente, dijo: “Si no consigues cambiar su actitud, tal vez no puedan seguir en la empresa”. Parece evidente que si alguien “se resiste al cambio”, lo mejor que se puede hacer es prescindir de la persona. Así, aparentemente, se eliminará el obstáculo. “¿No es así?” No estoy seguro de ello.

Cualquier miembro de una organización forma parte del sistema. En casi todas las ocasiones, cuando alguien se está “resistiendo”, lo que en realidad está haciendo es dar voz a una parte del sistema. Es decir, quien se está “resistiendo” no es esa persona, sino el propio sistema. Detrás de una resistencia probablemente haya una necesidad del sistema. Si no se tiene en cuenta, el cambio sistémico no podrá ser sostenible. Aunque se elimine a esa(s) persona(s), antes o después, otra(s) asumirá el rol de resistente, probablemente durante la implementación del cambio. ¿Será por eso tal vez que el 85% de los grandes esfuerzos de cambio fracasan? Cuando una voz no es escuchada, siempre, tarde o temprano, encuentra el camino para ser escuchada. Uno de los caminos es el de resistencia. Por tanto, tal vez, tu labor no sea tanto eliminar la resistencia, sino transformarla en compromiso.

Miras por el retrovisor y tu mirada se fija en tus ojos. “Y tu, ¿a qué te estás resistiendo?” te preguntas a ti mismo. Sabes que aquello que ves en otros y que te molesta, es probablemente algo que no ves en ti mismo, por aquello de la ley del espejo. Probablemente has ignorado la primera de las 5 estrategias para re-vitalizar tu empresa: conversaciones profundas sobre la situación actual. ¿Has escuchado todas las voces en tu empresa? ¿Te resistes al nuevo paradigma de la colaboración? “…Lo que cambió ayer, tendrá que cambiar mañana…”, sigue la canción.

Antes de abordar un proceso de cambio, es necesario plantear una escucha colectiva y profunda en cuatro niveles:

1. Condición presente y apreciación. ¿qué somos colectivamente? ¿qué apreciamos? ¿qué talento aporta cada persona? ¿qué recursos? ¿qué oportunidades?…

2. Propósito y dirección. ¿cual es la razón de ser de nuestra organización? ¿qué queremos co-crear juntos? ¿qué hemos aprendido en el pasado?…

3. Oportunidad e inter-relación. ¿qué es posible? ¿qué ciclos afectan a nuestra organización? ¿en qué estadio del ciclo de vida está la empresa? ¿qué impacto pueden tener nuestras decisiones y acciones en el futuro de la empresa?…

4. Vitalidad e integridad. ¿qué energía hay en la empresa? ¿qué nivel de entusiasmo y compromiso? ¿qué dicen las personas, los clientes, los proveedores? ¿qué es preciso para escuchar todas las voces?….

Sigues conduciendo, la canción finaliza, “Cambia, todo cambia…pero no cambia mi amor por más lejos que me encuentre, ni el recuerdo ni el dolor de mi pueblo y de mi gente…”

Michael Jackson da a través de sus canciones algunos mensajes que perfectamente podrían ser interpretados en clave de liderazgo. En un lunes cualquiera (jodido lunes dirían algunos tras un plácido domingo), llegas a la empresa que diriges. Lo primero que haces es ir a la máquina de café. Primer “ristreto” del día. Te prometes que hoy solo tomarás dos. Llegan algunos colegas y comparten contigo su experiencia del fin de semana. Cuentan con excitación lo que han hecho, a donde han ido, como se lo han pasado. Te preguntas mentalmente, ¿hablarán de la misma forma del trabajo el sábado en sus casas? Les miras y sientes que no. Además sabes lo mucho que te cuesta generar compromiso entre tus colaboradores. Lo difícil que es que aporten su pasión, iniciativa y creatividad. “No hay quien los mueva”, te dices para tí. Sientes que “el mundo está en tus hombros…”

Así comienza la canción “Off the Wall” de Mickael Jackson (tal vez te apetezca escuchar la canción mientras sigues leyendo). Una invitación a percibir nuestra condición presente en relación al trabajo. Desde luego, si lo que sientes es “que el mundo está en tus hombros”, algo está fuera de lugar. En primer lugar porque el mundo “pesa” mucho. En segundo lugar, porque esta sensación no deja de ser un efecto en el momento presente, de unas causas que se situan en el pasado. ¿Qué prácticas, conversaciones y acciones se han llevado a cabo en tu empresa para que las personas no estén dispuestas a “comprometerse”?

La receta de la canción es sencilla: “inyectar vitalidad, revitalizar”. Revitalizar significa infundir vida nueva. Para ello nada mejor que la música. ¿Cual es la “musica” que suena en tu empresa? Tu principal misión como líder es la de infundir “vida nueva” en la organización, invocando el entusiasmo y la energía de la vitalidad en las personas. Sin ello, sin compromiso, no hay alto rendimiento, ni resultados sostenibles. Por cada 5 puntos de mejora en el compromiso de los empleados, sube un 1,4% la satisfacción de los clientes, lo que a su vez provoca un aumento de beneficios de un 0,5% sobre ventas (fuente: “La cadena Empleado-Cliente-Beneficios”, Rucci, A.J., Kirn, S.P., Quinn, R.T., Harvard Business Review, 1998).

¿Por qué tu principal misión es la de “vitalizar” y “revitalizar”? El liderazgo efectivo (percentil 90) consigue un 72% más de empleados con alto compromiso. El liderazgo en una empresa es la principal causa determinante de los resultados empresariale, y responsable del 40% de los mismos.

Para ello “nada mejor que la música”. Puedes dar el primer paso y vivir “off the wall”, pues seguir las recetas tradicionales no funciona. Basta mirar la foto global: resultados actuales, compromiso, satisfacción de clientes, rotación de empleados, etc.

Estas son cinco estrategias que recomendamos para “revitalizar” tu empresa:

1. Conversaciones profundas sobre la situación actual. Ésto aportará “integridad” al permitir que todas las voces sean escuchadas. Probablemente, durante estos últimos años, alguien “ha pagado los platos rotos”. Hablar sobre ello de forma auténtica es la mejor forma de pasar el “duelo”, y comenzar a enfocar posibilidades. Es importante dar espacio a las preguntas que se hacen las personas, para ser escuchadas y respondidas.

2. Compartir de forma transparente y honesta la situación de la empresa. Las personas necesitan saber donde están, a que se enfrentan. Ello les dará la libertad de escoger si se involucran o no.

3. Decidir dejar atrás aquellas prácticas que “frenan” y comunicarlo abiertamente. Pueden ser comerciales, de producción, o de cualquier tipo. Se trata de aquello que sabes que no debería hacerse, pero que se hace porque contribuye a la cuenta de resultados. Hacerlo manda un mensaje claro de cambio (política de “quemar las naves”).

4. Renovar la Visión de la empresa. Visión con “V” mayuscula, pues una visión que inspire debe tener componentes que vayan más allá de los límites de la organización. Las personas demandan propósito, y si quieres inspirar y comprometer, la visión debe ser Visión.

5. Crear tensión creativa. Al compartir los puntos anteriores, y al tiempo abrir el espacio a la colaboración (mediante cualquiera de las técnicas existentes), siempre que la visión sea Visión, las personas se sentirán invitadas y aportarán su responsabilidad y su pasión.

Estas son algunas estrategias que veo necesarias para revitalizar una empresa en los momentos actuales. ¿Qué otras se te ocurren?

“En la larga historia de la evolución, aquellos que aprendieron a colaborar e improvisar de manera más efectiva han prevalecido” Charles Darwin

Cada mañana, al amanecer y antes de ponerme “en acción”, llevo a cabo una pequeña práctica para conectar con mi esencia, centrarme y estar presente y listo para el día. Hoy, cuando ejecutaba una de las partes de mi práctica, un cuervo sobrevoló la terraza, dió algunas vueltas, y se posó en la baranda. Me ha llamado la atención. Al finalizar mi práctica he buscado en google el significado del “cuervo”. En algunas tradiciones de los nativos americanos, el cuervo representa la capacidad de “shape-sifting”. Es algo así como la capacidad de estar en dos sitios al mismo tiempo. Mientras estoy escribiendo, estoy en contacto contigo, de la misma forma que lo estoy si estás leyendo alguno de mis artículos, o visitando mi web, mi facebook o mis tweets. Estamos en la conversación de forma permanente, en muchos espacios simultáneamente. Esto nos recuerda al mismo tiempo, la capacidad que tenemos de estar extremadamente, exquisitamente presentes en el aquí y ahora. Para ello, cuando enfrentamos retos, momentos de distracción, emociones fuertes, y otros, podemos hacer “shape-shifting” para cambiar nuestra energía y volver al aquí y ahora, para continuar con aquello que nos importa, con nuestro propósito.

Estos días de inicio de 2012, son muchos los artículos, tweets y demás, que circulan con un mensaje común: “hay que cambiar la energía colectiva”. Hemos pasado demasiado tiempo mirando la “crisis”, comiendo “crisis”, leyendo “crisis”…Tanto, que hemos desarrollado colectivamente una especia de reacción alérgica a las nuevas aventuras y a abrirnos a las posibilidades. De hecho, cuanto más pensamos en la crisis, más crisis tenemos. Es decir, tenemos más de lo que no queremos, pues intentamos “no tenerlo”. Cuestión de atracción, dirían algunos.

Por eso es momento de hacer “shape-shifting” y cambiar individual y colectivamente nuestra energía. Por eso, y porque estamos dejando la vitalidad y la integridad en los armarios cada día cuando nos vestimos. Sin vitalidad ni integridad, no hay totalidad ni posibilidad.

Tal vez, en la dirección de provocar “shape-shifting” colectivo, en algunas empresas se habla de “hacer algo diferente”, de “buscar soluciones creativas”, incluso de “revolucionar los mercados”. Con todo, la estrella de las conversaciones en este inicio de año es “acceder a la inteligencia colectiva” para encontrar soluciones a los retos. Sí, ya sé que el informe de IBM CHRO 2010 lo proponía con aquello de “aprovechar la inteligencia colectiva”. Sin embargo, la mayoría de las empresas (¡y gobiernos!) han estado más preocupados por los “recortes” que por las posibilidades. Es normal que así haya sido, pues los paradigmas fundamentales de la gestión actual, llevan a “amarrar el beneficio de hoy” (pan para hoy) y dejar para mañana. el “hambre” de la falta de enfoque en la creatividad y la innovación.

Insisto, ¡es tiempo de “shape-shifting”!

“¡Accedamos a la inteligencia colectiva!”. Como si estuviera fuera, o como si quien lo pronuncia, no estuviera dentro. ¿Acceder para qué? Después de años de tratar a los humanos como “recursos”, cuesta mucho, en general, ver en las personas simplemente personas. Existe el riesgo de pasar de ver a las personas como recursos, a ver en la inteligencia colectiva la nueva “mina de materia prima” a explotar. Si queremos provocar “shape-shifting” en la energía individual y colectiva, es necesario en primer lugar hacer “paradigm-shifting” (cambiar de paradigmas). De las personas como recursos a las personas como “talento creativo”.

Debemos recordar al mismo tiempo, que estamos pretendiendo “acceder” después de haber “usado”. Las prácticas del pasado (restructuraciones, brecha salarial excesiva, deslocalizaciones, jóvenes con contratos precarios, etc., etc., etc.) tiene un impacto en el presente, por aquello del “causa-efecto”. Uno de los principales efectos es una mayoría del 85% de las personas “no comprometidas” en sus trabajos. Y poco compromiso implica poca credibilidad.

Por ello, no podemos abrir el espacio llanamente, ingenuamente, y pedir a la “inteligencia colectiva” que dé soluciones a los problemas que no se han podido dirigir (no por falta de esfuerzo e intención, sino simplemente porque son tan complejos que es imposible su solución a la antigua usanza). No podemos abrir el espacio a la inteligencia colectiva para encontrar respuestas.

Lo primero es abrir el espacio a la inteligencia colectiva para descubrir las preguntas. ¿Qué preguntas se hacen las personas en las organizaciones? Este sería, probablemente, un enfoque adecuado para comenzar a pensar en acceder a la inteligencia colectiva. Con ello, escuchar “todas las voces” en la organización, en búsqueda de la integridad. Sin ello no puede haber “shape-shifting”, no puede haber vitalidad. Los procesos de “deep democracy” ayudan en este sentido.

Solamente después de escuchar las “preguntas” que se hace la inteligencia colectiva, podemos “acceder” (si somos parte) para encontrar las “respuestas”.

Desde hace cincuenta años, el pequeño país de Bután mide su progreso en términos de Gross National Happiness (Felicidad Interior Bruta). El rey Jigme Singye Wangchuck acuñó este término como expresión de compromiso de construir una economía que sirviese a la cultura única de Bután, basada en valores espirituales. La economía al servicio del espíritu. Esta filosofía se convirtió posteriormente en una serie de indicadores que miden periódicamente la “felicidad” de los habitantes de Bután. El empeño del Gobierno es el bienestar de sus ciudadanos.

Alguien podría decir que se trata de un país pequeño, con un Producto Interior Bruto per cápita bajo, y que son “pobres”. No deja esta paradoja, probeza de bolsillo – riqueza de bienestar, de inspirar la pregunta ¿qué es ser pobre?

Hace menos de una semana, en el artículo “Una vida de bajo coste” publicado en El País, se podía leer “El fenómeno del ‘low cost’ se impone en un país en el que 17 millones de personas son mileuristas”. Si tenemos en cuenta que, según la EPA (encuesta de población activa) del tercer trimestre de 2011, en España hay 23,1 millones de personas activas, vemos que el porcentaje de “mileuristas” sería muy alto. ¿Cómo no van a buscar ofertas low-cost personas que cobran menos de 1000 €?

Estas cifras dan mucho que pensar, dan aún más si pensamos en los efectos que puede tener en una economía nacional una situación tal. Menores niveles de consumo interno, menor compromiso de las personas, menor satisfacción en el trabajo, “polarización” de la sociedad, etc. Seguramente tu ves otros más. ¿Cuales? llegada la crisis, como no, “aquellos polvos trajeron estos lodos”.

¿Cómo llega un país a alcanzar, como decía Groucho Marx, “las más altas cimas de la miseria”? Sencillamente porque en la mayoría de empresas no se innova lo suficiente, o simplemente no se innova. Si no se dispone de servicios y productos innovadores que puedan competir en el mercado global, solo queda aquello del “copiar”. Eso sí, con un calidad notable.

Michael Porter hablaba hace 30 años (lo de los aniversarios es para recodar que muchas cosas ya tocan) de tres estrategias posibles en las empresas:  diferenciación, especialización y bajo coste. Parece como si la mayoría de empresas hubiesen optado por este modelo último. Así, desde hace muchos años, se ha apostado por un modelo que empobrece a la sociedad y que limita su desarrollo. No hay que olvidar que al mismo tiempo el euro ha permitido a muchas empresas subir sus precios, al mismo tiempo que se desarrollaba el fenómeno del “mileurismo”.

¿Cual puede ser el grado de compromiso (real, no el que impone el miedo) de un empleado que cobra 1000€? En mi opinión, no creo que pueda ser muy alto. En cualquier caso no lo suficientemente alto como para que la persona encima aporte su pasión, iniciativa y creatividad (factores que determinan el 80% de la competitividad de una empresa). ¿Cual puede ser el nivel de “felicidad” de las personas cuando en la “vida profesional” van a trabajar por dinero, y por nada más?

No voy a entrar en el impacto que tendría en la economía nacional, el simple hecho de que la mayoría de empresas apostasen por la innovación, sino en ¿cual sería el impacto si la inmensa mayoría de empresas apostasen por las personas?

En estos momentos, casi todos los “gurús” (y muchos “no gurús”), hablan de la necesidad de acceder a la inteligencia colectiva como única forma de “supervivencia” futura. ¿Qué significa eso de acceder a la inteligencia colectiva? ¿Se puede comprar? El acceso a la inteligencia colectiva solo ocurre si las personas te permiten el acceso, y eso solo puede ocurrir: a) en caso de catástrofe, b) cuando a las personas les importa aquello a que se les invita, lo suficiente para que participen. Es decir, cuando las personas están apasionadas y entusiasmadas por el tema o cuestión que hay “encima de la mesa”.

¿Qué significa en un país con 17 millones de mileuristas “acceder a la inteligencia colectiva”? Significa que se debe reconocer que el camino que hemos seguido hasta ahora no funciona. Que la única manera de pasar página definitivamente a la crisis es consiguiendo la participación de todos, que no el sacrificio, para afrontar los retos y oportunidades. Para ello es necesario dar a las personas, primero un trato central en las estrategias de negocio, segundo un propósito y una visión en los que creer, y tercero el espacio para que co-creen. Y todo ello hecho de forma auténtica.

¿Qué mejor ejemplo de inteligencia colectiva en acción que el de una bandada de miles de estorninos volando juntos? Por qué vuelan juntos y de esa forma? Porque les gusta volar juntos.

Si queremos que las personas en las empresas, y lo necesitamos debido a los retos actuales, aporten y co-creen, es preciso entusiasmarlas. Sin entusiasmo, no hay acceso a la inteligencia colectiva.

George Eastman popularizó su marca Kodak con un lema: “Presione el botón, nosotros hacemos el resto”. La empresa invita, el consumidor reacciona. Una comunicación de “uno a muchos”. Sin duda una buena metáfora del paradigma sobre el que se ha basado la gestión de las organizaciones desde que Taylor impulsó el “scientific management”. Durante más de cien años, Kodak dominó su mercado, probablemente reforzada y sostenida como empresa por los paradigmas “iluminados” por Taylor. Ahora, en 2012, la empresa Kodak se enfrenta al reto de la supervivencia.

Con el desarrollo del “taylorismo”, el paradigma de la “eficiencia” (“generar el máximo con lo mínimo”). Este paradigma, perseguido con ahínco, ha dado como resultado empresas cada vez más grandes, “estados” (o al menos políticas) más grandes, ciudades más grandes. La creencia parece clara, “el tamaño nos hará ser más eficientes”.

A medida que las empresas aumentan su tamaño, más enfocan la eficiencia. Con ello, cada vez se practica más y más aquello que propuso Paretto: la ley del 80/20 (o ABC), que ha sido traducido en “invertir el 80% de los recursos en el 20%” de clientes, personas, problemas, etc. Ello parece ser lo más eficiente. Lo que ocurre es que a mayor tamaño, más son las “voces” que, siendo parte del 80% no atendido, se quedan sin poder expresarse, o sin cubrir sus necesidades. Al mismo tiempo se ha “intentado” convencer a este 80% de que es mejor que se comporten como el 20%, que se “estandaricen”.

Sin embargo, en la actualidad y desde hace años, el cambio es exponencial. Cada día se suceden nuevos y más profundos cambios. La complejidad es tal, que es simplemente imposible para “los pocos” que dirigen, digerir todos los movimientos del entorno y traducirlos en acciones coherentes. A pesar de ello, muchos siguen pensando que tienen la solución, que saben lo que se hacen, que es cuestión de tiempo. Como ejemplo basta leer las declaraciones de los principales gobernantes mundiales en este principio de año: “hay que seguir con los ajustes, aunque no es seguro de que veamos los frutos en 2012” (llevamos ya 3 años así, tanto en empresas como en estados).

Si además, esos pocos, comparten línea de pensamiento, la empresa se encuentra dirigida desde una sola perspectiva, escuchando solo una de las “voces”, e ignorando a las demás. Con el apego a la perspectiva, y la desconexión de la realidad (inevitable cuando las variables del entorno son tantas y tan cambiantes), aparecen los directivos “ausentes”. El sistema les “obliga”, por la centralización y la búsqueda de la eficiencia (vía tamaño), a tomar decisiones y actuar desde la “ceguera” que resulta de la imposibilidad de observar la complejidad, ver como cambian las cosas a un ritmo frenético, interpretar la realidad observada (que ya ha cambiado de nuevo al llegar a ese punto) y encima acertar para tener éxito.

En esta dinámica, que lleva a muchos de ellos a hablar desde “lo que otros quieren escuchar”, se produce una cierta manipulación (consciente o no) que determina la parálisis organizacional, y ultimamente su desaparición, alejándose de la supervivencia.

La estrategia de la Vida para “sobrevivir” no ha sido la de la “estandarización y el control”. Más bien todo lo contrario. Mediante “prueba y error” ha seguido (y sigue) expandiéndose. En esta expansión, ha generado y genera diversidad, pues la diversidad es la garantía de “probar” más veces, y con ello aumentar la probabilidad de “sobrevivir”.

La centralización y el “tamaño” son estrategias que arrinconan a la diversidad, que le impiden expresarse de forma natural. Existe, pues, una contradicción entre la intención que se persigue en la búsqueda de la eficiencia a corto plazo, y los resultados que se obtienen a largo plazo.

El famoso lema de la campaña de Obama, el “Yes, We Can!” es perfectamente aplicable a cualquier empresa u organización. ¡Por supuesto que podemos! Nosotros, todos, no solo unos pocos. Por ello, y para encontrar respuestas creativas a los retos, solo hay una salida: acceder a la inteligencia colectiva.

El mismo lema de Eastman sigue válido, pero ahora no es una sola persona o  empresa que lo pronuncia. Somos todos que decimos: “Presiona el botón, nosotros hacemos el resto”. La inteligencia colectiva, activada en red, es la que invita ahora. Muchos invitan a pocos. Crear contextos en el que las personas (todas) aporten su pasión, su iniciativa y su creatividad es la clave para encontrar las soluciones creativas necesarias.

¡Atrévete y prueba! El error ya lo tenemos.

Co-creado por Mario Pereda (Generación “Y”) y Liberto Pereda (Baby Boomer)