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Son muchas las veces que he escuchado: “tenemos que ser más realistas”. Que conste que no estoy hablando de fútbol, sino de como afrontar las situaciones que ofrece la vida. En muchas ocasiones, cuando alguien le dice a otro que debe ser “realista”, lo que está diciendo es que aquello que persigue, aquello en lo que cree, no es posible. Que por mucho que se empeñe, por mucho que se esfuerce, no va a conseguirlo, y que por ello mejor ser “realista”, rendirse y aceptar lo “obvio”. Y lo obvio es que no se puede hacer nada para cambiar la realidad, ¿verdad?

Sin embargo, cuando pensamos así, estamos negando la posibilidad. La palabra imposible es eso, la negación de lo posible. Y quien niega la posibilidad, niega el cambio en si mismo. Volvemos, en esas, a pensar que la “realidad” es única, determinada exclusivamente por nuestra acción o gestión. Una perspectiva válida, y al mismo tiempo limitadora, pues está anclada en el pasado, ignorando que el presente es fuente y oportunidad para lo nuevo. Anclada en un paradigma heredado, y que solo permite determinados movimientos, ya que el paradigma lo que hace es delimitar.

En este sentido, vale la pena “observar” y “observarnos” desde la mirada que se ofrece en Scale of The Universe.

Si al observar la “realidad”, observamos límites, tal vez el paradigma que nos sostiene, haya comenzado a ser un obstáculo en nuestro avance personal o colectivo. Y cuando hay límites, hay separación. Ocurre así que, cuando se abren nuevas ideas o conceptos, planteados desde el exterior del límite del paradigma predominante, aparecen fuerzas reactivas que emanan desde dentro de los límites. La reacción no es algo aislado, independiente, separado. La reacción forma parte solidaria e integral de la tensión necesaria para que lo “nuevo” avance, para la creación, y para que lo “viejo” sea apreciado.

Tanto si nos encontramos “resistiendo” a lo nuevo como “empujándolo”, lo más probable es que nuestra forma de observar la realidad sea egocéntrica. Y siendo así, nuestra mirada será parcial e incompleta, pues aunque la realidad fuese única, no lo sería ni la percepción ni la interpretación que cada cual haga desde su perspectiva. Con ello, con la toma de posición dentro o fuera de los límites, estaremos enfrentándonos al otro, intentando convencer sin considerar siquiera la posibilidad de co-crear.

De alguna forma, es así cuando el debate se centra entre lo que se cree posible y aquello que se considera imposible. Quien mire desde dentro, verá imposibilidad. Quien lo haga desde fuera, verá posibilidad.

En el momento actual, somos testigos de muchos y graves síntomas, que afectan tanto a los seres humanos como al planeta. Como evidencia, basta con recordar la declaración del Informe Brundtland: “El desarrollo sostenible es un desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades”, sentir y reconocer que no estamos, como especie, siendo capaces de satisfacer ni siquiera las de las generaciones presentes. ¿Es posible un desarrollo sostenible?

Tal vez no tengamos claro lo que son necesidades, o nos hayamos excedido en su satisfacción en el pasado, o tal vez simplemente “no haya más ciego que quien no quiere ver”. En cualquier caso parece que los paradigmas predominantes han llegado a sus límites.

Podemos seguir centrando el debate en si lo mío o lo tuyo, en si tengo razón yo o la tienes tu, y en alimentar la tensión entre “ellos y nosotros” o, en su lugar, podemos abrazar la tensión entre “lo viejo y lo nuevo” abriendo el espacio a la co-creación. Un primer paso podría ser conversar sobre los paradigmas que nos mueven, a unos y a otros y que nos separan, cuestionarlos y adoptar unos nuevos que realmente permitan, desde la integridad, el cambio y el crecimiento del ser humano como especie. ¿Imposible? ¡Tal vez!

Los retos que afrontamos son innumerables y complejos. Sin embargo no es la primera ocasión, ni será la última, en que el ser humano se enfrenta a situaciones tan complejas. Son muchos los “imposibles” que tenemos delante. Son muchos los límites que hemos alcanzado. Son muchos los paradigmas que nos frenan. Al mismo tiempo, y con todo ello, crece la “tensión creativa”. Una tensión que nos impulsa a ir más allá de los límites, abrazando nuevos paradigmas, abrazando lo nuevo. Es tiempo de innovar, pero no en tecnología, si no en consciencia.

¿Y si hubiese llegado el momento de hacer posible lo imposible?

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Suiza ha publicado en su boletín federal una propuesta titulada “Por un subsidio de base incondicional”, en el que se apunta el principio de establecer un salario fijo para todos sus ciudadanos de entre 1500 y 2000 €. Éste sería incondicional, es decir sin necesidad de trabajar. El paradigma actual que mueve el mundo, “trabajar para vivir”, ha llevado de forma muy general a una sociedad en la que “algunos no tienen empleo, otros no se dedican a lo que les gusta, y otros están desbordados, estresados”.

Dicho paradigma ha programado las mentes de muchos a creer que “si no trabajo no puedo vivir”. Hemos adoptado colectivamente la perspectiva de que el trabajo es una obligación. El sistema educativo se ha estructurado para alimentar el mercado de trabajo, buscando cubrir el número de “plazas” para las distintas especialidades y trabajos. En este sentido, las personas deben prepararse para el trabajo, para trabajar. Lo importante en este paradigma es la tarea a desempeñar, el puesto a cubrir. Buscamos la persona ideal para el puesto.

Es una perspectiva del trabajo que tiene muchas consecuencias negativas en el mundo, no solo en las personas. Tener o no trabajo, ganar más o menos, se ha convertido en el “driver” social. Alimenta frustraciones, desesperanza, ambiciones, y todo tipo de reacciones reflejadas en niveles de compromiso y satisfacción muy bajos. ¿Es este paradigma el que finalmente ha llevado a las empresas al diseño y práctica de las llamadas políticas de atracción y retención de talento?

Con todo ello, el modelo pone a la mayoría de seres humanos bien en el paro, bien en trabajos que no les gustan o bien enfrentados a jornadas de trabajo interminables y estresantes. Incluso podríamos decir que todos, o la inmensa mayoría, actúan movidos por el miedo a no tener o a perder el trabajo.

Todos y cada uno de nosotros tiene un talento natural. Sin embargo, y precisamente por ese miedo alimentado por el “trabajar para vivir”, por lo general queda aparcado o recluido en actividades no remuneradas. ¿Qué pasaría si el paradigma fuese “ser para vivir”? Por ser me refiero a liberar el talento de cada persona, de forma que su actividad se enficase en expresar aquello que es, desde su esencia y talento natural.

El “subsidio incondicional” que se propone en Suiza, permitiría que las personas superasen el miedo, en primera instancia, y comenzasen a sentir que es lo que la vida quiere de ellos. Probablemente, al principio de saber que se dispone de 1500 € o 2000 € al mes, sin tener que “trabajar”, uno se dedicaría al “dolce fare niente”. Pero, con toda probabilidad, tras un periodo, más o menos extenso, comenzaría a sentir el impulso creativo natural. La vida está en cada uno de nosotros, somos vida. Como seres vivos nuestro impulso es el de “vivir”, es decir “ser”. La nueva energía que comenzaríamos a sentir sería la de la pasión por aquello que amamos. El amor, y no el miedo, comenzaría a mover a las personas.

Con ello, el recuerdo de la condición natural creativa, retornaría a la “superficie”. De forma espontánea, se sentiría con decisión la llamada del potencial creativo y la invitación vital a buscar formas de manifestar dicho potencial. La gran diferencia con el sistema actual, sería que las personas, movidas por el “amor” y el impulso natural, enfocarían actividades derivadas de su talento, de lo que son. Y “siendo”, crearían su actividad, y eventualmente su remuneración.

¿Qué porcentaje de personas se dedican en la actualidad a aquello que les gusta, a su pasión, a lo que son en esencia? Me invento que se trata de un porcentaje muy, muy bajo. Siendo así, estas personas que “trabajan para vivir”, ¿no están en realidad “muertas en vida”? Si una persona ha nacido para “ser”, y mediante el trabajo deja de “ser” (por mucho que gane), entonces seguirá caminando, pero en realidad estará muriendo. Metafóricamente, sería como el manzano al que se poda en primavera, justo después de florecer, quedando si la posibilidad de ofrecer sus manzanas, su esencia, su “ser”.

Desde este paradigma, “ser para vivir”, la prioridad sería “liberar el talento” de todas las personas, y no atraer  y retener el talento de unas pocas. ¿Qué sería posible en un mundo con el talento de todos liberado? ¿Que co-creación podría manifestarse entre todos?

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La última canción que Edith Piaf registró antes de su muerte en 1963, fue “L’homme de Berlin” (El hombre de Berlin). Murió joven, con 47 años. Murió amando la vida. Vivió amando la vida. En esta canción, Piaf (“gorrión”), expresa una vez más su pasión por la vida, y comparte su enamoramiento por la vida, en forma de “él” (lui), “il n’y a pas que lui”. Pone el amor en primera persona, incluso en su última canción. Tal vez por aquello que también nos recuerda Piaf con su famoso “Rien de rien”, que no se arrepentía de nada, de nada en absoluto.

Regresando al 2012, a este día, me pregunto ¿qué es lo que me mueve? ¿me mueve el miedo o me mueve el amor? Y a ti, ¿qué te mueve? Y a nosotros, ¿qué nos mueve? ¿el miedo o el amor?

Si miro la realidad tangible, aquella que se lee en los periódicos, aquella de la que se habla en muchos rincones de muchas organizaciones y empresas, aquella que se escucha en muchas tertulias, me resulta difícil ver el “amor” como motor de las acciones. Si siento la intangible, aquella que se ve en los ojos de las personas, aquella que se siente en la intención de muchos, aquella que nos impulsa a anhelar que las cosas cambien, entonces me resulta difícil ver el “miedo”. ¿Cómo hacer tangible ese amor a través de nuestras acciones?

Puede parecer que el amor no tiene nada que ver con el liderazgo, contigo al frente de una posición directiva en tu empresa. Sin embargo, tiene todo que ver. En el fondo, sabemos que lo que nos quiere mover es simplemente el amor. Otra cosa es permitir que ese amor esté presente en nuestros pensamientos, en nuestras palabras y en nuestras acciones.

Son muchos años del paradigma del control y la estrategia del miedo. Tantos que hemos llegado a creer que no valemos nada, o bien poco, sin nuestros logros, posesiones, relaciones, sin el reconocimiento, sin la posición. Tantos que nos cuesta vernos como seres humanos, naturalmente creativos, llenos de recursos y completos. Tantos que incluso hablamos de “humanizar” las empresas (gracias Pere por la inspiración). ¿Se puede humanizar lo humano? ¿Cómo hemos llegado a olvidar nuestra condición natural y de naturaleza?

Esta mañana hablaba con una  amiga que trabaja en una gran empresa y me decía que siente la contradicción entre pagar procesos de desarrollo por valor de 10,000 € para cada directivo, cuando al mismo tiempo le están pidiendo que re-estructure y que reduzca posiciones de personas que cobran 15,000€ al año. Una contradicción que surge, en mi opinión, de ese baile de extremos entre el miedo y el amor. Estoy seguro de que una inmensa mayoría de directivos están en estos momentos sintiendo esta misma contradicción. Sin embargo no consiguen o no saben como disolverla. Tal vez, en una cierta desconexión de su condición natural y de naturaleza, una voz interior les dice “hace falta coraje, y tu no lo tienes”. ¿Cómo que no lo tienen?

Como dijo Ambrose Redmoon, “el coraje no es la ausencia de miedo, sino creer que existe algo que es más importante que el miedo”. ¿Qué es eso más importante que el miedo? El amor. ¿Qué es lo que se ama tan profundamente como para decidir romper esa contradicción?

Liderar desde el miedo, en la búsqueda estéril del control, nos ha llevado a donde estamos. Cuando nos quitamos los “monos” de trabajo, probablemente todos coincidamos en que algo no funciona y que tenemos precisamente lo que no queremos. Y si el “control” no funciona, ¿cual debe ser el nuevo paradigma que nos permita salir de esta contradicción entre lo que queremos y los resultados de lo que hacemos?

El nuevo paradigma debe dejar atrás el “controlar a las personas” y comenzar a buscar el “entusiasmar a las personas”. Ello implica liderar desde el amor. Liderar pensando que hay algo más importante que nuestros propios miedos. Liderar pensando que estamos al servicio de la sociedad y de la vida, no solamente de los “accionistas” y del “corto plazo”. Liderar activando aquello que realmente importa, lo que nos importa de verdad, lo que importa a todos de verdad.

Un grupo (si lo prefieres organización) que se oriente y dedique con pasión a entusiasmar a las personas, será un espacio propicio para que las personas vuelvan a sentir su condición humana. Un espacio donde, si se persigue lo que realmente importa, las personas aportarán pasión, iniciativa y creatividad. ¿No estamos en un momento en el que hace falta mucha, muchísima, creatividad, pasión e inciativa? ¿No estamos en un momento en que lo que hace falta es entusiasmo? Estamos en un momento en el que nos toca romper con esa contradicción. Estamos en un momento de tener coraje de hacer lo que realmente importa, pues ello es superior a cualquier miedo. Estamos en un momento en que es necesario dejar que el amor fluya.

Para dar ese salto, a pesar de los miedos, dos estrategias que tal vez puedan ayudar a liderar desde el amor:

1. Ganar claridad sobre lo que realmente te importa, me importa, nos importa.

2. Confrontar decididamente las creencias que alimentan los miedos y que nos limitan en la expresión de nuestro amor.

Para, sin esperar a ese momento en que tal vez te digas “ahora ya es tarde”, poder cantar desde ahora mismo, “non, je ne regrette rien” (no me arrepiento de nada).

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Volver a Barcelona después de un retiro de dos semanas en el desierto de Nuevo Méjico es toda una experiencia. Pasar del silencio y la contemplación al ruido y a la actividad frenética, se convierte en una danza que demanda un esfuerzo especial para no quedar atrapado en esa energía de “no parar” y volver a ser generador de ruido para los demás, y sobre todo para uno mismo.

Hay mucho ruido. Tanto que no se puede escuchar toda la información que nos llega. Somos, los seres humanos, receptores de información, que nos llega por infinidad de canales. Cada día más y más información. Estar en Twitter, facebook, linkedin… Leer las noticias en al menos cinco periódicos para poder contrastar y formarse una opinión propia. Seguir decenas de blogs y newsletters para estar al día en tu negocio y conocimiento. Un flujo de información que se acelera con cada nueva tecnología, con cada nuevo nodo de la red con el que conectamos.

Nuestro esfuerzo se concentra en absorber más y más. Parece como si tuviésemos síndrome de abstinencia informativa. Necesitamos una dosis más, solo una más, y seguimos “enredándonos”. Con ello, solo nos queda tiempo para reaccionar ante lo que nos llega, convirtiendo el ruido, que no la información, en fuente de nuestra acción. “Menos mal que es fin de semana”, podría leerse en un tweet y re-tweet que circulase por la red durante el sábado y el domingo.

Tal vez, nuestra intención, inconsciente o no, sea la de escapar del ruido más estridente, el que surge de nuestro interior. Cuando lo que te rodea es simplemente silencio y naturaleza, se escuchan con fuerza todas las voces interiores que nos hablan de miedos, de “tengo que”, de juicios, de confusión, de “no tengo tiempo”, de… Es entonces cuando podemos recordar que el ruido no está fuera de nosotros, sino dentro. Es este un primer paso para conectar con el silencio donde navega la información de lo que realmente importa.

En el ruido encontramos los desencadenantes de nuestra acción inconsciente. En el silencio encontramos la inspiración para nuestra acción consciente. Cuando nos atrevemos a parar y escuchar la información que nos aporta el silencio, podemos sentir que como dijo Nietzsche “el camino a todas las cosas grandes pasa por el Silencio”. En el silencio se encuentra aquello que aún no ha sido manifestado, el potencial de lo nuevo que puede transformar la realidad. En el ruido se encuentra lo que ya conocemos, lo manifestado, lo que entendemos como “realidad”.

El potencial humano es ilimitado. A lo largo de la historia, hemos sido capaces de afrontar todo tipo de retos y desafíos, algunos de enorme complejidad y dificultad, principalmente ofrecidos por la naturaleza, por la vida. Sin embargo, la mayoría de los retos actuales son efecto de nuestra propia acción. Tenemos la condición de “causa”, aunque en ocasiones parece que lo hayamos olvidado. Nuestros pensamientos, palabras y acciones son causa que se refleja en efectos, transcurrido el tiempo. El ruido que provocamos y que nos mueve se convierte en “causa” de un ruido aún mayor. El ruido nos aleja de nuestro potencial ilimitado, y de nuestra naturaleza co-creativa.

En el momento actual, una inmensa mayoría de organizaciones están actuando desde el ruido. Es frecuente escuchar “lo único que podemos hacer es ajustar los costes y esperar a que pase la tormenta”, una conclusión a la que se llega fácilmente cuando lo que nos “informa” es el ruido. Y si no, ¿cómo es que estamos obteniendo en la sociedad y las empresas resultados que, en realidad, nadie quiere?

El ruido nace de la acción. A mayor acción, mayor ruido. La acción es el deseo natural de la energía masculina. Cuando convertimos esta energía en la fuente principal de nuestro devenir, estamos alejándonos cada vez más de ese potencial ilimitado que nos caracteriza. ¿Es por ello que las empresas se han “deshumanizado”?

Hace falta crear espacios en las organizaciones, donde conectar a las personas con el silencio, con la energía femenina. Ahí es donde duerme el potencial de lo nuevo. La acción que nace del silencio nos lleva a lo que realmente importa, a partir de escuchar lo que se necesita, y lo que puede afirmar la vida.

Se puede invitar al silencio con preguntas que obliguen a parar y reflexionar, colectivamente. Preguntas que iluminen el paradigma que enmarca nuestra acción presente. Preguntas que busquen respuesta fuera de los límites que nos impone el paradigma en que hemos estado creyendo firmemente.

Si quieres experimentar el potencial ilimitado desde el silencio, abre el espacio en tu organización a esta pregunta:

¿Qué es imposible hacer en tu organización pero que si pudiese hacerse,  cambiaría radicalmente la organización para mejor?

¡Silencio…se lidera!

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Cuentan que Diógenes, un sabio cínico griego, andaba en cierta ocasión por las calles de Atenas en pleno día portando una lámpara. Mientras caminaba decía “Busco a un hombre”. “La ciudad está llena de hombres”, le dijeron. A lo que él respondió: “Busco a un hombre de verdad”. Este hecho ocurría hace unos 2400 años. Probablemente, un versión 2012 de Diógenes, iría por las calles de Berlín (o Madrid) diciendo: “Busco a un líder”. “La empresas están llenas de líderes”, le dirían. “Busco a un líder de verdad”, contestaría él.

Tal vez sea exagerado pensar que no hay líderes de verdad, pero a tenor de la diversidad de síntomas que se observan en las empresas y en la sociedad, tal vez podría plantearse una especie de Diógenes Reloaded.

Me enfocaré solamente en uno de los síntomas que presenta nuestra sociedad, y que debería decirnos algo. Síntoma: En España, tras el “mileurismo” ha aparecido el “nimileurismo”. ¿Qué nos dice?

Es verdad que hay quien cobra en negro, pero en ningún caso millones de personas. Creo que lo que nos dice es que la principal estrategia de nuestra sociedad es la de “coste bajo”. Y si es así es porque ni desde la política, ni desde la empresa se ha apostado, en general, por la innovación y la diferenciación. El modelo practicado es simple: maximizar el beneficio, y para ello, sueldos lo más bajos posibles, e ingeniería fiscal (paraisos incluidos) para minimizar los impuestos que se pagan.

Por supuesto que no se puede generalizar, pues ello implicaría bombardear la relación y polarizarla. Sin embargo, cuando en España hay 17 millones de “mileuristas” (incluidos los “nimileuristas”) y los paraisos fiscales es una realidad para muchas personas y empresas, tal vez podamos afirmar que deben ser muchos los que apuestan por este modelo de “chinacizar” España.

Al mismo tiempo, hay una parte importante de la población que admira a “nuestros” grandes empresarios. Aquellas personas que partiendo de cero han alcanzado las “cimas del Forbes”. Son 16 los españoles que están la lista de las personas más ricas del mundo. Al mirar la lista, os invito a ello, encontramos un poco de todo, más bien de todo que de poco. Sus fortunas de forma conjunta, sube a una crifra que equivale a un deficit del 4,2 % del PIB.

La fuente de dichas riquezas: moda, construcción, distribución, materias primas y banca. ¿Hasta que punto dichos sectores son practicantes de la estrategia de “máximo beneficio, con mínimo coste (principalmente laboral) y mínimo efecto fiscal”?

Hay que reconocer que muchos de los nombres de la lista, corresponden a personas que han salido de la “nada”. Lo que han conseguido tiene un mérito enorme. En cualquier caso me gustaría saber más sobre el ¿cómo lo han conseguido? No quiero juzgar, simplemente siento curiosidad pues cuando se habla de evaluación del desempeño en las empresas, al menos en los modelos que conozco, se evaluan ambos, el ¿qué? y el ¿cómo?

Curiosamente, solo encontramos tres mujeres en la misma. ¿Se trata de una nueva evidencia de que hace falta más energía femenina en el liderazgo mundial en empresas, organizaciones y comunidades? Por lo poco que conozco de las tres, me permito decir que aprecio algunas de sus expresiones del ¿cómo?

Como sea que son, todas ellas, personas que tienen el poder y el dinero para cambiar “algunas cosas”, quiero compartir una estrategia alternativa que posiblemente les permitiría escalar aún más puestos en la lista Forbes. No hay nada malo en ser rico, ni en ser riquísimo. El único riesgo es que buscando precisamente subir puestos en la “lista”, se cambie el ¿Cómo? por el ¿cómo?

La estrategia alternativa es acceder a la inteligencia colectiva para crear valor para el mundo y para todos, mediante tres objetivos principales:

1. Inspirar. Las personas que se sienten inspiradas dan lo mejor de si mismas. Si no es el caso, por mucho que sea el beneficio, seguro que se podría ganar más. Para ello las personas necesitamos perseguir una visión potente que sobrepase los muros corporativos, y que tenga significado y propósito. Como dice Daniel Pink, Motivación = Autonomía, Maestría y Propósito.

2. Comprometer. El compromiso de las personas es determinante de la satisfacción de los clientes, y son los clientes los que traen el beneficio. Si apostamos por generar entusiasmo y compromiso, las personas aportarán responsabilidad, pasión, iniciativa y creatividad.

3. Escuchar. El cambio sostenible solo puede estar basado en la integridad, es decir, en que todas las partes del sistema sientan que son un todo. Para ello, es necesario escuchar todas las voces del sistema. Una voz no escuchada siempre encuentra una vía para ser escuchada, por ejemplo a través de la queja, la falta de compromiso, la baja productividad, el absentismo, etc. Detrás de esas vías siempre hay una petición de algo importante a tener en cuenta en el sistema.

¿Comenzamos a conjugar? Lo primero, el verbo inspirar…Yo inspiro, tu inspiras, ella inspira, él inspira, nosotros inspiramos, vosotros inspiráis, ellas inspiran, ellos inspiran…lógicamente comenzamos en tiempo presente, y con mucha práctica llegaremos al pasado. Lo menos oportuno es llegar al pluscuamperfecto del subjuntivo: “Si hubiera/ese inspirado…”

Tal vez, lo primero en muchos casos, necesite ser “escuchar”. ¿Escuchas a las personas en tu empresa, organización o comunidad?

Como dijo Groucho Marx en una de sus películas: “Saliendo de la nada, hemos alcanzado las más altas cimas de la miseria”.

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El pasado viernes di una conferencia en Eutokia, un espacio para la innovación social en Bilbao. El mensaje principal fue la necesidad de desarrollar el liderazgo creativo en la sociedad, y como para avanzar en esta transformación necesaria, las personas (directivos o no) estamos invitadas a abordar la dimensión interna del cambio. Para ello, tomar conciencia del sistema de creencias y de los paradigmas que nos “mueven” es un aspecto fundamental.

Pasar de “reaccionar” a “responder”. Lo primero consiste en seguir manteniendo ese mecanismo automático que se activa con diferentes eventos que llenan nuestros días, al entrar en contacto con nuesto sistema de creencias. Casi sin darnos cuenta, nuestra reacción. No hemos elegido. Las creencias lo hacen por nosotros. El segundo consiste en reconocer en nosotros la capacidad de escoger, de abrazar todas las posibilidades, de discernir cual es la mejor, y actuar respondiendo desde nuestra libertad propia.

Este cambio, desde la dimensión interna, es necesario si queremos apostar por un desarrollo sostenible. Además es un cambio necesario en todos los niveles de las organizaciones.

Existen muchas iniciativas que apuestan por transformar las organizaciones actuales, por convertirlas en espacios donde las personas vuelvan a sentir su impulso creativo natural. Sin embargo, a pesar de parecer obvio que el cambio en el liderazgo de las organizaciones es condición necesaria, el desarrollo del liderazgo sigue enfocado principalmente en competencias y habilidades. Dejamos pasar, de alguna manera, la oportunidad de transformación profunda que solo puede impulsarse desde la evolución del nivel de conciencia que se genera al abordar la dimensión interna del cambio. Sin ésta, el impacto de nuestros pensamientos, palabras y acciones, seguirá siendo no intencionado.

Tal vez por ello, en las últimas semanas y paralelamente a la puesta en marcha de las diversas reformas (o contra-reformas) en nuestro país, parece como si algunas voces más extremas estén “saliendo del armario”. Dichas voces, posicionadas como si de un “gurú” se tratase, nos dicen lo que hacemos mal, lo que hay que hacer, lo que no. Desde la clarividencia, pretendida, marcan el camino a seguir si queremos salir de la crisis: esfuerzo, sacrificio y trabajo. Sin embargo, poco o nada dicen de lo que “hay que hacer” para no volver a entrar en una crisis similar. ¿Qué nos ha llevado a la situación actual? ¿Cuál ha sido nuestra contribución individual y colectiva?

Por otra parte, todas esas voces, unas y otras, aparecen posicionadas en perspectivas extremas, que provocan comentarios y contra-comentarios, reforzando una polarización creciente entre “ellos y nosotros”. Esta polarización nos informa de la separación existente entre las personas en las organizaciones, entre las diferentes percepciones de la realidad. Es como si, alimentadas por la “crisis”, los fundamentalismos quisieran imponerse los unos a los otros. Y digo imponer, pues el intento de convencer se queda atrás en las épocas de bonanza. En ellas, aproximamos siempre la negociación y las soluciones de compromiso.

En la raíz de esta situación polarizada, se encuentra la ilusión de separación que vivimos. Ponemos en marcha la “máquina etiquetadora” y comenzamos a poner adjetivos a todos y a todo. Con cada adjetivo, una frontera. Con cada frontera, mayor separación. Cada parte defiende, en definitiva, su perspectiva sobre como “organizarnos” para “maximizar” el resultado de nuestra acción conjunta. Todo ello medido exclusivamente (o casi) en términos de “beneficio” y muy poco o nada, en términos de lo que realmente importa.

Una evidencia más de que seguimos “reaccionado”, en piloto automático. Lo que necesitamos, en estos momentos actuales de crisis es “responder”. ¿Somos capaces realmente de abordar el cambio en la dimensión interna? Ya sé que somos “masters” en cambiar a los demás, pero ¿somos maestros de nosotros mismos y tenemos el coraje de enfrentarnos a nuestras creencias e innovar comenzando por nosotros mismos?

Con todo ello, me pregunto si el camino a seguir es el de la transformación de las organizaciones actuales o si realmente lo necesario es iniciar otro camino diferente. Me da que nuestra insistencia en demostrar que el camino de la “organización” es válido, puede que no nos lleve a ninguna parte. Es como aquellos dos jugadores de ajedrez que insisten en mover las piezas cuando la única salida son las tablas. ¿Es posible desarrollar organizaciones sostenibles? ¿Es posible organizar o el mero pensamiento organizador es una falacia en si mismo?

La vida ha practicado una estrategia diferente, la de la prueba y error. Si la opción escogida no funciona, entonces se abre un nuevo camino. Cuantas más pruebas, más posibilidades de “sobrevivir”. Cuantas más pruebas, más errores, y por ende más posibilidades de acierto. El paradigma de la vida es el de la auto-organización. La vida no necesita a nadie que asuma el rol de “dirección”, y al mismo tiempo necesita que todos ejerzamos nuestro propio liderazgo. Y en este proceso, y como dijo Darwin, “en la larga historia de la evolución, aquellos que aprendieron a colaborar e improvisar de manera más efectiva, han prevalecido”.

¿Qué se necesita para que dos o más personas re-conecten con su esencia y enfoquen lo que realmente importa? Tal vez simplemente, abrir el espacio el  espacio para co-crear y afectar cambio en su entorno sin las limitaciones de estructuras organizativas, que buscan ciegamente, mediante todo tipo de estrategias controladoras, entornos libres de “error”. Sin error no hay aprendizaje, y sin aprendizaje, no hay vida.

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- “Me encanta perder cuando juego al póquer”.

- “¿Y no será mejor ganar?”.

- “¡Ganar debe ser la leche!”

Así deben sentirse muchos directivos en el entorno actual. Por mucho que hagan, al final del día, se vuelve a la casilla de salida. El cuentaquilómetros se vuelve a poner a cero. Antes era cada final de ejercicio. Ahora es cada día.

Recuerdo aquel problema que me ponían cuando estudiaba probabilidades. “En un saco hay 35 bolas, 30 blancas y 5 negras. ¿Cual es la probabilidad de sacar una negra?”, “rezaba” el enunciado. “La bola que se extrae, ¿se devuelve al saco o no?” preguntó un compañero.

¿Qué ocurre si en el saco hay 200 bolas, de las cuales 170 son negras y 30 blancas y la bola se devuelve al saco? La probabilidad de sacar una bola negra es del 85%. Es obviamente muy alta. Ahora, imagina que en vez de bolas, se trata de personas y que el saco es una empresa. El color representa el grado de compromiso. Bola blanca, persona comprometida. Bola negra, persona no comprometida. E imagina que eres un cliente de dicha empresa y que cada vez que te pones en contacto con la empresa, fuese como hacer una extracción de una bola. ¿Cuál es la probabilidad de ser bien atendido?

Actualmente un 85% (o más) de las personas en las empresas van al “trabajo” (del latín “tripalium”) sin sentirse comprometidas. Podríamos discutir mucho sobre las causas. Sin embargo hay un elemento clave, probado mediante investigaciones rigurosas, en el liderazgo que se practica en la organización. Un liderazgo efectivo (creativo) puede generar hasta una 72% más de compromiso en los empleados, que un liderazgo no efectivo (reactivo).

Ese 85% de personas sin compromiso, ¿pone de manifiesto que el liderazgo actual en las empresas es reactivo y poco efectivo? Parece obvio que es así. A pesar de conocerse la correlación directa y significativa entre efectividad del liderazgo y compromiso, y entre compromiso y beneficio, aún se ven prácticas contrarias a esta evidencia.

Con ello, cada vez que los directivos de una empresa quieren contar con la pasión, creatividad e iniciativa de las personas, se encuentran con que el 85% de las veces extraerán una “bola negra”. O lo que es lo mismo, no contarán con la pasión, creatividad e iniciativa de la persona.

Algunos pueden estar tentados en utilizar el “miedo” como arma “motivadora”, olvidando que una motivación que viene del miedo, en realidad paraliza, y no moviliza. Mucho menos cuando se trata de innovar y crear.

Afortunadamente son muchas las empresas que van comenzando a ver como esa ecuación, [beneficio = efectividad del liderazgo x compromiso], funciona realmente. A partir de ahí comienzan sus directivos a pensar en fórmulas para generar (o regenerar) el compromiso.

El punto de partida no puede ser otro que el de la escucha profunda. Es necesario asegurar que todas las voces del sistema, de la empresa, son escuchadas. Es una escucha multidimensional: funcional, generacional, multicultural, de los equipos, de las personas, con los clientes y proveedores, etc.

No podemos hacer nada para cambiar el “color de la bola” pues depende exclusivamente de que la persona sienta que las condiciones y el entorno son auténticos y genuinos, y entonces decida “cambiar”. Solamente cuando sienta que existe un propósito, decidirá moverse. Solamente cuando se sienta incluida, escuchada y considerada.

Para ello lo único, aunque muy valioso, que se puede hacer es abrir el espacio para el diálogo y la escucha. Mediante procesos de grupo en los que se aborden todos los temas, conseguiremos desarrollar esa escucha profunda necesaria.

Algunos métodos que permiten crear esos espacios son: Círculo de diálogo, tecnología de espacio abierto, democracia profunda y coaching sistémico.

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En algunas tradiciones nativas americanas, tienen integrado un método que considero muy útil para los tiempos que corren. Se trata del “dancehammering” …[voz en off ”y ahora como lo traduzco?”] … Sería algo así como un método para testar cualquier información o conocimiento que nos llega, antes de decidir incorporarlo a nuestro propio conocimiento.

No tengo la menor idea del número de artículos que se comparten cada día en todas y cada una de las redes sociales. Imagino que muchos. Los leemos, los compartimos con celeridad y en muchas ocasiones pensando “¡qué bueno!”. Obviamente, si pensamos “¡Y este de que va!”, entonces lo desestimamos. Tanto en los primeros como en los segundos, la lectura veloz nos lleva a incorporar o no, tal vez sin el necesario “testeo” de lo que nos ha llegado.

Por todo ello, y especialmente para este artículo, no te creas nada de lo que digo, simplemente porque lo diga. Recibe lo que comparto, exprímelo, critícalo, desmenúzalo… Después decide si lo quieres incorporar o no, si te sirve o no, y en qué medida. Aborda la lectura desde la perspectiva: “no me lo creo”.

Te invito a que “encares” el video Inteligencia Colectiva y Organización Descentralizada que puedes ver más abajo, desde esa perspectiva. De entrada, tal vez el título te rechine en tu sistema de paradigmas, “¿puede existir organización descentralizada? Si es descentralizada, entonces ¿no será auto-organización?”. Probablemente te salten más dudas o preguntas…

Mira el vídeo varias veces, si es necesario. Entonces, tal vez te venga aquello de “pero los humanos no somos animales”. Pregúntate si estas poniendo tus creencias entre la observación del video y el proceso de “dancehammering”. Si lo sientes así, puedes apartarlas.

Permítete estar presente para escuchar y recibir el mensaje. Después, critica, exprime, desmenuza, comparte…

Yo mismo he dejado pasar unos días. He hecho algunas conexiones y me han venido cuatro ideas que decido compartir, esperando que no te las creas, que las exprimas, las critiques, las desmenuces y que compartas tu respuesta.

Estas son las cuatro ideas:

1. Haz lo mejor que puedas y sepas, siempre, en tu nivel local, pensando en el bien común. Persigue aquello que sientas que es lo mejor para tu sistema, pero enfocado en tu acción local. Para ello, pregúntate constantemente, ¿qué se necesita aquí y ahora? y ¡házlo!
   
   
2. Si cuando lo haces o lo quieres impulsar, nadie te sigue, ¡olvídate de ello! Seguramente aquello que crees que se necesita, en realidad no es lo que se necesita. O tal vez, sea muy pronto para que el sistema lo necesite. Pero sobre todo no intentes empujar tu idea o tu acción.
   
   
3. Si estás en una posición “global”, ni se te ocurra liderar las acciones en el nivel local. Es demasiado complejo hacerlo, es imposible. Si insistes, pronto tendrás la tentación de estandarizarlo todo y a todos, por aquello de simplificar tu tarea. Si aún así insistes, te acabas de cargar la diversidad en tu organización y con ello la posibilidad de que se tomen decisiones más inteligentes.
   
   
4. Si a pesar de seguir los puntos 1, 2 y 3, sigues sintiendo la tentación de imponer tu perspectiva, de empujar para que se haga lo que tu quieres, lo que tu necesitas, entonces vuelve al punto 1.

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¿Quién sabe qué es bueno? ¿Quién sabe qué es malo? Una parte importante de nuestro tiempo la pasamos juzgando a los demás, sabedores de la versión que deben representar y que, por supuesto, no están expresando. Es una tendencia habitual. “¿Cómo puedo hacer que cambie(n) el(los) otro(s)? Todo ello nace, probablemente, de la creencia de que nuestra vida está impactada por lo “malo” que nos hacen, y que no depende para nada, o poco, de nosotros mismos.

Puede parecer, incluso, que cada uno de nosotros es una entidad aislada y separada de todo y de todos. Hemos aprendido, muy pronto, que “hay que buscar la seguridad”. Para ello, creamos esas barreras que nos separan, nos protegen. Al mismo tiempo definen perfectamente que ese conflicto que queremos evitar no está fuera, sino dentro nuestro. Como no podemos estar con el mismo (o nos sabemos como), proyectamos en otros aquello que no aceptamos en nosotros. Y en la proyección el juicio, en realidad hacia nosotros mismos. De ahí la necesidad de afrontar nuestro propio proceso de conciencia.

Cuando iluminamos nuestro mapa interno comienza ese viaje fascinante de auto-descubrimiento. Sin embargo, la primera tendencia cuando descubrinos esa parte de nosotros que no aceptamos (la sombra) es querer eliminarla, apartarla. De la misma forma que hacemos con los demás, intentamos crear barreras dentro nuestro. Intentamos separar aquello que no aceptamos de nosotros, clasificándolo y etiquetándolo. “Es malo”, nos decimos, tal vez.

Es aquí donde entra en juego la compasión. Si al observar el juicio, respiramos y refrenamos ese impulso reactivo, podemos entonces, aceptar que todo el mundo hace lo mejor que puede o sabe, teniendo en cuenta las circunstancias. Haciéndolo así, podremos acceder a la exploración profunda hacia el interior, hacia lo que hay detrás del juicio.

¿Quién sabe qué es bueno? ¿Quién sabe qué es malo?

Detrás de la “sombra” hay un regalo. La sombra no deja de ser una proyección, que nace de nuestras creencias. Un aspecto que, en general, rechazamos. Lo que la convierte en sombra es la sobre utilización de nuestro talento, de nuestro regalo. No es tanto, así, algo que rechazar, sino algo que descubrir, aceptar y modular a través de la acción consciente. A través de la respuesta creativa.

La distancia entre la reacción y la respuesta es simplemente una respiración. Respirar profundamente nos permite reconectar con nuestra libertad y responsabilidad, con el mundo infinito de las posibilidades, con el discernimiento y con la elección consciente. Con ello, conectar con la esencia de nuestro liderazgo personal y colectivo.

Un liderazgo que para ser completo y estar en equilibrio, necesita ser desarrollado desde estas ocho claves:

1. Visión, buscando liberar todo el potencial creativo, manteniendo la mente, el corazón y la voluntad, abiertos a todas las posibilidades.

2. Presencia, para percibir, en todo momento, la condición presente, y apreciar todo lo que nos llega.

3. Confianza, para explorar nuestros días siempre desde el “edge”, y poder así sentir la dirección que nos indica el corazón.

4. Propósito, para mantener el rumbo necesitamos saber a donde queremos ir, individual y colectivamente.

5. Equilibrio, para asegurar que nos desarollamos en todos los ámbitos y contextos de nuestra vida.

6. Aprendizaje, estando atentos a los ciclos, a las causas y efectos, buscando en el ritmo natural nuestro crecimiento.

7. Acción, a partir de estrategias simples y claras, reconociendo que disponemos de todos los recursos necesarios.

8. Entusiasmo, asegurando que nos movemos en la vitalidad y en la integridad, que todas las voces son escuchadas.

Son ocho miradas distintas que abrazar al mismo tiempo. Con ello, descubriremos que nos convertimos en nuestro mejor yo para el mundo, dejando atrás definitivamente la obsesión de ser los mejores del mundo.